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SaaS公司年度增长规划怎么做?从这个逻辑入手
ToBeSaaS
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2022-12-03 02:28
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前几天有一位创始人,跟我讨论公司年度计划时,提了一个很有代表性的问题:“为什么我们公司的收入,每年都差不多,有时还可能减少?有没有什么办法,让明年的收入有所增长呢?”。
其实有这种问题的人还不少。虽然每年规划的投入越来越多,打法也是变换各种花样,但增长却是越来越难。
显然,问题并不是出现在资源投入多少、怎么干上。
明年的年度规划,需要回到价值层面,才可能发现增长的机会。
01
通常,我会借助下面这个价值
-
能力评估框架来讨论规划问题,就是下面这张图。
我们说
SaaS
本质上不是产品,而是服务。那么,在服务的提供上,大致可以分成
4
个等级:提供产品(
L1
)、提供解决方案(
L2
)、提供业务价值(
L3
)和提供业务成果(
L4
)。
首先,从客户价值维度可以得出结论:
公司收入与客户获得价值是正向相关的
。即从低价的好产品,到可衡量的高价值,客户的付费意愿和付费价格都会逐渐增高。
其次,对应不同的客户价值,
SaaS
公司也必须具有相应的能力才行
。从产品稳定可靠,到客户成功帮助下,实现客户业务成果的能力。
最后,是产品的形态变化,从标准产品到通过产品提供,再到关注业务成果。
产品的概念逐渐淡化
,
服务的价值凸显
,所以也不存在“最好的产品”一说。
02
可能你已经看出来了,处于
L1
和
L2
的
SaaS
,产品属性还相当明显;此时的价值,基本是
SaaS
服务商一厢情愿的想法。
也就是说,这能否让客户获得实际的业务价值,你自己也是一个假设。
而处于
L3
和
L4
的
SaaS
,由于客户成功的采用(
Adoption
)服务和运营服务支持,已经产生看得见的业务价值。特别是量化的业务成果(
Business Outcomes
),在使用之前就可以验证价值的实现。
所以,业务成果是一个花钱少,但用户粘性更高的价值锚点。
有明确业务成果的
SaaS
业务,销售不需要硬卖,因而会更容易。
同时,
CSM
的工作也更好做,因为与用户共创的目标就是达成业务成果。
因业务成果导致的持续使用,也让增购和续费也更容易。
所以,在这样一种
SaaS
公司做业务,无论是做销售、还是
CSM
都要更轻松。
03
那么,这个框架与增长有什么关系呢?我们从定价说起。
前面我们说过,
SaaS
的定价并不适合采用传统软件的按系统、按模块的定价方式;
而是采用所谓的价值定价策略。
就是说,你订什么价不重要;
重要的是,客户只为获得的业务成果或者明确的价值付费
。
用一个实际的例子说明
SaaS
的定价。
在
SaaS
化的
MES
中,有一个“产线停机时间采集”功能,用以记录和统计产线上,每个操作工的停机时间碎片。如果按照每分钟生产
1000
件产品、每件产品
0.4
元计算,停机一分钟就会损失
400
块的产品价值。
问题在于停机包括必要停机(如:维修、清理、换料)和其它停机情形(如:休息、吃饭、随意)。所以这个功能的意义在于,发现非必要停机时间(通常这是无法察觉和区分的),从而减少停机带来的经济损失。
算一笔账,如果每天可以减少
30
分钟非必要停机时间(保守估计),那就是增加了
30X400=12000
元的产品价值,一年就将近
400
万。
这就是一个既有
ROI
、又有
KPI
的业务成果。
那么,你觉得客户愿意为此每年付多少钱?
4
万还是
40
万?打算使用多久?1年还是5年?
不管怎样,你的
ARR都
会增加。
写在最后
从这个例子也能看出,对于
SaaS
所提供的服务来说,
无论是价格、还是增长,都跟功能的强弱,甚至是功能多少没有关系,那是产品思维;而以订阅思维看,与提供的价值和订阅服务的能力有关。
处于
L1
和
L2
的
SaaS
业务,通常不会比软件业务有更好的增长。在这个水平上的年度规划,每年内容都差不多,对于明年也不会有多大提升。
增长并不能靠打鸡血和灵机一动,重新发掘和锚定量化的客户价值,发展专业的订阅服务能力;也就是从
L3
到
L4
的演进迭代,才是有效的年度规划。
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