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什么是战略？
迈克波特说：战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。
迈克哈默说：战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。
盖瑞哈美说：战略是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位而从未来获益。
简而言之，战略是企业面向未来的长周期的安排，是定义企业未来目标和行动策略的活动。
如果企业是一棵树，运营是如何让它茁壮成长，那么战略就是在哪里种一棵什么样的树。如此说来，战略是企业所有事情的开端。
有这样的段子说，西游记师徒四人西天取经，唐僧看起来是最不中用的，战斗力是零，肉眼凡胎还总会成为妖魔鬼怪的目标。他到底有什么用？他的用处就是无论在什么环境下，总是坚定的指着西天的方向。
即使在企业初创阶段，我们并没有明言企业有什么战略，但实际我们也总是要思考这样的问题：
我们从事什么业务？
我们如何创造和获取收益？
我们同行业还有谁？
哪些是我们最主要的客户？
接下来我们要怎么做？
上述这些问题都是战略。人无远虑必有近忧，这种远虑就是战略。
对战略的认识
很多人对于战略有认识的误区，比如：
战略是虚伪——自己都不信的宣传品；
战略是口号——我要成为世界xx强；
战略是短期的——明年就能实现；
战略是时髦词——智慧xxx；
战略是经营指标——市场份额达到xxx。
战略是一种管理维度和方法，是从理性思维到行动的一个完整的管理体系，而不是停留在纸面上的表述。
对战略的认识有几个关键词：
差距：战略意味着差距。触手可及的不是战略。我们在描述一个未来的目标和蓝图，这个未来与现实之间有一大段的差距，如何填补这样的差距实现最终的愿景，就是我们制定战略的目的。
空间：战略意味着空间。我们在所处的环境中选择自己的生存空间，在面向未来的行动中去拓展自己的生存空间，同时在运营中与外界维持互动的关系，这样的空间就是战略要思考的内容。
选择：战略意味着选择。我们总是面对很多选择，市场和客户的选择，方向的选择，策略的选择，在做一种选择的时候就意味着放弃更多的选择，懂得放弃才是战略的真谛。
竞争：战略意味着竞争。没有竞争就不需要战略。企业制定的战略必须包含独有的竞争优势，不断的保持和强化自己长期的竞争优势，是企业最根本的生存和发展之道。
现实：战略意味着现实。高不可攀的不是战略。战略不是感性的期望，是理性的分析。战略必须具有可行性，有实施的策略，是通过努力能够实现的关于未来的谋划。
战略管理的妙处
战略管理作为一种管理维度和方法，它看起来也是很有技术性的，然而现实却经常有这样的案例：一个用很专业的方法思考战略的企业家未必能够真的让企业蓬勃发展，而另一个似乎不那么懂得战略管理方法的企业家却获得了成功，为什么会这样？
这就是战略管理不同于其他管理的妙处：真正的战略家总是有天然的嗅觉，他们能够闻到成功的味道，而其他人却不能。有时候这些战略家们还要力排众议，在众多通往未来的路径中选择别人认为不可思议的方向。
我们必须承认战略家们具有这样的天分，这也是企业家和经理人的差异。经理人更倾向于思考用何种策略来实现这样的目标，这正是他们所长，而常规的思维方式和经验往往限制了他们的想象力。当然我们并不排除某些经理人也是战略家。
不过这并不意味着战略管理的技术和方法就毫无用处，因为这样的技术和方法能够为企业提供战略方面的帮助：
选择战略：在纷繁复杂的环境和条件中拨云见日，做出更精准和理性的战略选择；
评估战略：对战略选择可能的结果进行预判、评估和调整；
落实战略：将战略目标转换成可行的实施方案实现落地执行；
协调行动：协调整个公司各业务单元和成员的行动，使之能够和战略方向相一致。
随着社会的发展进步，企业所处的环境越来越充满变化，对管理水平的要求越来越高。这种状态下管理的粗放是难以生存的，包括战略也是如此，仅仅依靠战略家的眼光就能够成功的日子已然一去不复返了。管理的科学化和系统性正在成为现代企业必须面临的挑战，由此，战略管理已经成为企业家和经理人的必修课。
战略管理的一般模型
战略管理的内容，我们可以用一个模型来表述。整体分为战略规划、战略解码、战略实施、战略评价四个部分，一共8个活动。
战略规划包括描述愿景和使命、外部环境分析、内部条件分析、确定战略目标和路径，这个部分是通常我们讲的制定企业战略的过程。战略规划的周期通常是3-5年，稳定发展的企业要长一些，而变化中的企业则相对较短。
战略解码包括行动策略分解和战略绩效分解，这个部分一方面是如何把战略落实到具体的行动，另一方面是如何把战略目标分解成具体的行动指标。这两个方面都是在企业中实现战略协同的过程，这个过程要在制定战略规划之后接续完成。
战略实施是企业在一个战略规划周期中的持续运营，这个过程是具体的行动，行动总是要为战略目标服务的。
检验和评价战略绩效是企业在经过一段时间的运营之后，一般是一个战略周期的中期和末期，需要对实际运行的效果进行评估，对战略进行检视，对出现的偏差进行调整，或者调整战略，或者调整行动。
通常我们说到战略的技术性工作集中在战略规划和战略解码的部分，它们是战略管理最核心的内容。
战略规划
说起战略规划的方法，我们必须提到的是SWOT分析法，这是20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出来的，几乎所有的战略规划都会采用这样的方法。
SWOT分析法的核心是构建一个矩阵，通过列举外部环境和内部条件的因素，帮助我们思考如何采取应对措施，从而对战略方向和实施策略做出选择。
这个矩阵一个轴是外部环境的机会O和威胁T，另一个轴是内部条件的优势S和劣势W，我们需要首先列举这些因素。然后横轴和纵轴相互交叉就形成了四个象限：SO、ST、WO、WT。
在SO的象限中表述面对外部机会，要采取什么样的策略来发挥自身优势；在ST的象限中表述面对外部的威胁，要如何用自身的优势去应对；在WO的象限中表述面对外部机会，如何弥补自身的不足；在WT的象限中表述面对外部的威胁，如何控制自身劣势可能造成的风险。
如此我们就形成了一个策略选择的矩阵。
这是一个经过简化的示例，实际可能要复杂得多，不过道理是一样的。战略制定的过程就是基于环境和条件分析，做出对企业自身长期目标和策略的研判。
一个经典案例
这样的矩阵只能给我们提供一个思考的方法，至于其中的内容是充满人为智慧的。虽然这看起来是一个现代战略管理的模型，其实这样的思想却是自古就有。为了说明这个逻辑，我们看三国中诸葛亮一篇著名的隆中对。
“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍……刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。”——这是宏观环境分析。
“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴”——这是自身条件分析。
“若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？”——这是实施策略。
“诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”——这是最终的战略目标和愿景。
从宏观环境分析，到自身条件分析；从实施策略到战略目标和愿景，实际上这就是一篇标准的战略规划。
当然在现实的企业中，战略规划不太可能像隆中对这样简单的寥寥几笔，需要更多信息的整理和分析，更多数据的支撑，制定的策略更需要具有可行性和现实性。
道理总是相同的，阳光下从来就没有什么新鲜事。
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