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SaaS究竟能不能建渠道?
ToBeSaaS
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251
2022-01-03 21:23
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几天前与一家
SaaS
公司的渠道团队,对过去的一年进行了渠道复盘。
复盘结果显示,随着渠道规模的扩大,渠道营收增长非常显著,在总营收中的占比也越来越大。
SaaS
服务商在对渠道形成依赖性的同时,渠道的问题也逐渐暴露出来。比如,它们平均
ACV
贡献不高;也不够稳定,有的甚至名存实亡;靠关系而不是价值能力获客;浪费区域机会;获客质量低,导致留存成了大问题
... ...
我接触到的不少
SaaS
公司,其渠道都有类似问题。
SaaS
公司到底适不适合做渠道,行业内也一直是个极具争议的话题。
先说结论吧,
SaaS
企业要想规模化增长,靠自己根本没戏;不管你是多大的公司,想增长就离不开渠道。
所以,
SaaS
的渠道不是能不能建的问题,而是必须建和怎样建的问题
。
现在问题来了,现有渠道对增长并没有发挥显著作用,为什么还要建?怎样建设和管理渠道,才能避免渠道的硬伤?海外
SaaS
企业是如何建渠道的?
在这些问题没想好之前,
SaaS
确实不能做渠道。即使渠道营收目前看起来还不错,那也是不可持续的短期繁荣。
01
SaaS
为什么需要渠道?
这个世界太大了。如果想做全国甚至全球生意,客户不会神奇地找到你,这就需要借助渠道。要实现规模化增长,只靠视野范围内的有限客户肯定不行。
SaaS
世界有很多事,是钱不能直接解决的,比如渠道。互联网思维的
SaaS
公司,指望靠烧钱做市场影响力,然后吸引潜在客户。这在做消费类产品会有效,对于
SaaS
来说,效果甚微。
因为即使能吸引到潜在客户,那还面临转化问题;转化后还面临交付落地问题;这又涉及客户质量问题,它决定了用户能否成活和持续使用问题。
这一切都不会自动发生,只有合作伙伴帮你解决了这一系列问题,增长才有可能。
难道
SaaS
服务商不能自己解决吗?
那是传统企业软件的思维。因为
SaaS
的运营重点是服务规模化;而规模化需要市场并发和高交付效率,靠自己很难做到。
所以,
SaaS
的增长离不开渠道。从某种程度上来说,
SaaS
公司间的竞争,本质上是渠道的竞争
。
02
服务生态,规模化增长的基础
大多数
SaaS
公司的
ARR
达到某一水平时,就会上下徘徊,难以再增长;而海外
SaaS
却很少这样。
很多人把海外
SaaS
的爆发式增长,归功于赛道好和用户素质高。其实,
真正
驱动
增长的因素不是这些,而是
SaaS
的服务生态。
完整的服务生态,由
SaaS
服务商、合作伙伴和客户共同组成,它们以服务价值为纽带形成闭环。
从形态上看,围绕一家
SaaS
服务商,会有成百上千家合作伙伴,为数以万计的客户提供各种服务。从收入上看,围绕一家
ARR
为
10
亿美元的
SaaS
公司,服务侧收入可达数十亿美元。
比如,
Shopify 2020
年总收入为
29
亿美元,而各类合作伙伴的收入却高达
125
亿美元。
再比如
HubSpot
,其认证的全球合作伙伴将近
6000
家,服务全球近
120000
家客户。
良好的
SaaS
服务生态,造就了
SaaS
服务商、合作伙伴和客户的三赢局面,这才是
SaaS
能持续增长的根本原因。
海外
SaaS
的发展过程,也就是服务生态的形成和发展过程。反观国内
SaaS
,恰恰是在服务生态方面,走了一大段的弯路。
SaaS
服务商一方面在不断复制海外赛道;而另一方面,复制的赛道不灵,却归因为国内用户的
IT
素质不高、没有付费习惯。
看起来这是一个无解的怪圈。
其实这个逻辑可以反向思考:正因为用户
IT
素质不高,所以才更依赖服务生态;如果服务能增加价值,客户自然会买单。
正因为缺失了服务这一环,导致服务生态没法建立。
要说国内
SaaS
企业,也不是完全没有服务生态意识,只是对其做了简化处理。同样,围绕一家
SaaS
公司,也有很多的渠道,它们通常被称为代理商。
合作伙伴和代理商,不只是称谓不同;而是有着本质的业务差别。
因为国内厂商习惯于把
SaaS
当作软件卖,所以对代理商的唯一要求就是能分销出货。不过,出货是一件力气活,特别是国内企业对卖软件这件事,已经产生了较强的戒备和抵触心理。经常是一通折腾下来,三方谁都没赢。
没有服务生态,
SaaS
的规模化增长就是空中楼阁。
03
代理商模式的困局
把合作伙伴作为分销出货的渠道,对于
SaaS
来说,这件事基本不可行。因此就有人认为:
SaaS
就不能做渠道。
任何合作都是基于贡献的合理获益。这种模式下的代理商的贡献,主要是帮助
SaaS
服务商出货;但却可能分走高达
50%
的订阅费。这种贡献与分配关系表面看起来公平,其实问题就出在这里。
一方面,
SaaS
服务商的收入一下减少一大半,当然很心疼;另一方面,代理商也很郁闷。就算是拿到
50%
以上的首年订阅费,那也没有多少。如果销售效率上不去,只靠销售佣金收入,很难撑下来。所以,
代理商必须产生订阅收入以外的贡献,才有合作的价值
。
我们注意到:海外
SaaS
客户的付费,除了订阅费或使用费之外,还包括第三方的服务费;而且后者远高于前者。任何有价值的伙伴服务,如实施服务、行业解决方案、集成服务等,都会获得相应收入。实际上,在数字化服务市场,合作伙伴更像是轻资产的咨询公司,它们的实际收益会更大。
通过服务生态,合作伙伴不但自己养活了自己,还为
SaaS
服务商提升了声誉。在整个服务生态中,说合作伙伴的贡献超过了
SaaS
服务商,也不为过。
相比于服务生态,代理商分销出货模式,欠缺的正是服务价值;没有增加价值,也就没有服务的收入。
在实施伙伴计划之前,
SaaS
服务商可能会有一个疑问:
客户到底会不会为服务买单?
其实这取决于合作伙伴提供的服务价值;而
SaaS
服务商要做的,是给渠道“赋能”,即让合作伙伴具有提供价值的能力。
04
渠道建设三部曲,打造有价值的渠道
渠道是
SaaS
服务商的重要资产,而建设好渠道,需要做好三件事:
选择、赋能和渠道成功
。
首先说合作伙伴的选择
。最理想的合作伙伴是自带能力,如
Salesforce
等大厂,它们的服务伙伴包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。但对国内
SaaS
厂商来说不现实,没有现成的渠道伙伴,那就只能从头做起。
合作伙伴的选择,事先要有选择和评价的标准,而不是意气相投。如果选择过于随意,会导致不停地换代理商,其实这样成本更高。
渠道合作的根本,在于伙伴的能力,
包括行业洞察、业务能力、产品理解、实施技能、交付效率和熟练程度等。它决定了合作能否持续,以及所建服务生态的稳定性。
再说伙伴赋能
。伙伴选择后还需要赋能,很多
SaaS
服务商没有搞清楚,要给伙伴赋什么能,它们才能达到服务要求。
我看到最多的赋能,只是对伙伴的销售培训。其实这还是没有跳出“分销出货”的代理商思维。
在给伙伴赋能之前,
SaaS
服务商必须先有自己的价值主张
,作为理论基础,并传递给合作伙伴。比如
HubSpot
的集客营销和增长飞轮理论,是所有合作伙伴的共同理念,只有在这个方向上,才能有效地发掘和服务目标客户。
至于销售和实施方法论,它们也很重要。但这些都属于操作层面内容,即它们是可培训和可复制的。
所以,
赋能是一个体系,而不只是销售培训和传授产品知识。
最后是渠道成功
。渠道成功与客户成功理念非常类似,
其实合作伙伴本身,也是一类特殊的客户
;它们没有成功,
SaaS
服务商也不可能成功。
赋能合作伙伴,只是渠道经理的部分工作。实际上,
渠道经理的另一个角色,是渠道成功经理;因此需要像考核
CSM
一样,考核渠道经理。
写在最后
所有
SaaS
公司都在谈论增长。但服务生态,这一规模化增长的底层逻辑却常常被忽略,乃至被放弃。
所以,很多
SaaS
公司过早地遇到了增长的天花板。
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