作者:好啦一宸聊产品(转载已取得作者授权)
一、B端系统规划的4个步骤
1. 明确系统定位
2. 梳理系统现状
我负责的系统,都有什么模块? 每个模块的运作状态怎么样?
3. 明确业务发展趋势
下一个阶段,业务发展的方向是什么? ——通常,发展方向会围绕规模化已有业务、精细化已有业务和试验新业务来进行 在这个发展方向上,下一个阶段的目标是什么? ——这里的目标,要能明确到可以做价值判断的程度,目标完成后带来的价值,将是我们判断优先级的重要依据。 为了完成目标,计划在什么时间做哪些动作? 每个动作对目标的影响程度有多大? ——通常在业务规划阶段,点子是非常多的,我们要确定哪些事情是非做不可的,哪些是锦上添花的,哪些是可有可无的,这是更细颗粒度的,对优先级判断的依据。 业务的方向和动作,有哪些会发生变化和风险,可能发生变化和出现风险的原因是什么?
4. 规划系统建设方向
互联网产品本质是提升效率的工具,路径一般是将业务过程和用户行为在线化——自动化——智能化。 通常,业务动作可以被抽象成【什么角色完成什么行为,以达成什么目的】
新的作业流程里,哪些环节线上化程度是不够的,需要线上化支持的? 新的作业流程里,哪些环节在线但效率低下,需要引入类似自动化的规则进行提效的? 上述系统支持的优先级是什么?
5. 拆解项目
都有哪些项目 每个项目完成的目标是什么 优先级是什么 当前状态是什么,下一个里程碑是什么(下一个里程碑,指的是下一个重要阶段的时间点是什么),预期上线时间是什么 需要什么部门,什么资源支持 风险是什么
6. 同步规划
业务方: 我们要重点就系统建设方向和项目列表达成共识,要确认产品方向和业务方向一致,以及产品目标是否能达成 Leader: 我们需要和Leader对齐目标、风险,以及需要协调的资源 团队同学: 如果我们已经在带领团队,那我们应该将规划的思考过程、目标和项目列表和团队达成共识,让大家充分理解建设方向和每个项目的意义。 技术和设计部门: 提前同步规划,可以让下游部门进行人力储备,甚至开始进行方案设计。 也可以在同步规划后,再约技术和设计负责人沟通下,确保每个方向,都放置了足够的资源进行支持 同级部门: 拉上所有相关部门同学,提前打好招呼吧。 相信我,无论在规划落地花了多少时间沟通,都好过在需要支持时,同级部门问出那句——让我们支持可以,但能先讲讲背景么?
二、做规划时需要避免的傲娇思维
规划的意义在于让产品工作开展更有序,没有规划,工作会变得东一榔头西一棒槌——如果因为变动,大家可以停下工作,等到稳定了才开始,那我们可以不规划。 问题是,即使不规划,各位也要干活啊,因为各位要写汇报PPT啊,最终导致做了一堆无用的PPT功能,还抱怨,业务总是变,产品没办法规划。 要有这样的认知: 快速变动,是一种常见的企业发展情况。 我们要做的,是摸索出快速变动下,应该怎么进行系统规划,比如MVP方法,比如寻找不变的业务环节进行支持,比如对频繁变动的地方做松耦合,做配置化。 如果确实出现变动,确认原因后,应该按规划步骤,及时调整规划。 同样的,这也是一种非常常见的情况。 但要注意,在这个周期过后,应该和业务同学进行复盘,思考是否有可能提前做规划来降低变动风险,要思考,是因为自己规划失误,还是确实业务在无脑变化。 做产品规划,也是反向Push业务做规划的过程。 如果业务永远不做规划,没有目标,且频繁变动业务方向,此时你应该考虑的是换个公司,或者换个老板了。
运营同学提需求的质量不应该决定产品规划的质量。 运营同学的本职工作是运营好产品,定好业务目标和方向,而不是有条理地有远见地提出合理的产品需求,如果运营同学都能干到这份上,要你何用呢,PRD写起来很难么。 产品需要支持什么,支持到什么程度,是产品同学需要完成的工作。 另外,这份工作的内容也包含,产出规划后,和业务同学对齐。 因为没有对齐出现的规划失误,锅应该产品背。
3-5年产品经理,在做规划时容易做通用规划,第一类通用规划是,抄袭大厂产品做规划。 见过产品经理做商品系统,就对着淘宝商品系统抄一遍功能框架,美名其曰,做规划。 兄弟,如果可以这么做事,找一个记性好的低阶淘宝产品不就行了,要你何用呢。 抄作业是轮不到大家的。 第二类通用规划是: 什么都想做,认为多就是好。 同样的,如果什么都做,要你何用呢。 好的规划是方向聚焦的,且核心动作通常不会超过五个。 如果出现方向很多的情况,需要重新思考,业务方向是否明确,优先级判断是否合理,或者在产品方向的抽象上是否合理。
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