To B产品经理如何理解伙伴生态建设？-技术圈

To B产品通常不像To C产品分发那么轻，通常需要专职的运营或商务推进。因此To B产品经理往往不能只关注产品设计本身，还需要考虑产品如何推广和规模化交付。而生态伙伴就是实现推广和规模化交付绕不开的话题，本篇探讨To B产品经理对伙伴生态建设的理解。

生态客观性

企业间存在生态，就像社会存在阶级或阶层一样自然。不同企业的资源禀赋决定了在生态位所处的位置，随着商业活动进行和迭代，最终趋于与自身资源禀赋匹配的生态位。

通常来讲，按云计算划分逻辑，市场上企业可以分为IaaS、PaaS、SaaS厂商。IaaS市场最大（通常占80%以上）却也是最拼财力和技术积累的，一般只有top大厂商玩得起；PaaS厂商一般是IaaS厂商提供，或在某个垂直领域自成生态提供PaaS能力；SaaS市场相较于PaaS大，但市场碎片化和需求碎片化严重，通常做基础设施的厂商是不愿多涉及的。

除了以上划分外，在B端客户中，不同类型的客户需求是不同的，实现B端产品商机转化、产品研发、产品交付需要不同的资源匹配。有些企业有客户资源擅长商务、有些企业技术能力优秀擅长产品技术、有些企业人力资源玩的溜卖人头做实施。因此生态建设的前提，企业生态客观存在，根据各自资源禀赋合作共赢是各自需求合作的基础。

在上家公司时，曾和腾讯云讨论生态合作，腾讯云希望输出大数据及AI平台PaaS能力，但当时公司本身将此部分能力作为核心竞争力用第三方不现实，另外就是即便使用，改造成本巨大，在还没有明确收益下，不太容易获得支持。

后续了解到腾讯云的立场和其生态位后，其要求又非常合理。腾讯云不可能自营所有的市场和应用，提供通用的PaaS平台能力，一方面能标准输出，一方面能逐步巩固核心能力，属于在B端生态位里能够站着挣钱的策略。

自营与生态

做B端产品通常起步阶段都会自营，所谓自营即商务、产品研发和交付都通过自身资源实现。自营的好处也比较明显，对外依赖少，保证了相对高的效率，只要招对人，串联起从获客、产品研发、交付实施闭环并不难。尤其业务初期，一个商务就足够用，产研团队既能做研发，还能承担交付工作。这种高内聚、低外部耦合的组织形态，保证了前期标杆项目的打造和保证客户满意度。

但随着业务扩展，尤其面临交付实施及运维工作量的增大，由研发人员做交付实施及运维，既不专业也不经济。如果此时企业有自建的交付团队，就可以逐步将交付实施工作往往交，如果没有自建的交付团队，就需要考虑寻找交付实施伙伴，将这部分工作交接出去。内部自建和外部伙伴从本质上区别不大，都是将交付实施给其他团队，唯一区别是交付实施水平和质量，自营可能更可靠。

商务伙伴和产品研发生态与交付实施同理，都是在聚焦核心能力前提下，通过外部伙伴放大能力，从而能够服务更大的市场或客户群体，从而更容易实现业务或产品目标。

拿在上家公司服务某东北银行客户为例，客户有一定定制化驻场要求，自营团队报价在80w，客户不能接受，而商务人员找到本地生态伙伴，按当地人月报价只需要10w左右，从而将不合理变成了合理，从而能够解决客户需求与预算有限的问题。

当前随着行业整体都在「去肥增瘦」，对于各类资源的投入会更加审慎，同时也会更加开放接受生态合作。在这样的背景下，对于生态的理解尤为重要。

生态合作边界

通常对于产品技术驱动的公司，生态合作更多是希望靠生态放大商务和交付实施能力。因此在生态合作中，明确自身的核心竞争力，将非核心内容交付伙伴是通常的做法。

类似之前腾讯云合作，腾讯云找了非常多生态伙伴，甚至投资了明略科技专门承接腾讯云应用层客户需求，腾讯云通过「去肥增瘦」专注IaaS和PaaS能力积累，形成了比较稳定的生态合作。

除了明确边界之外，适当的生态赋能和管理是生态落地必要的操作。生态伙伴也比较现实，不赚钱的生意是不做的，如果期待合作后，好的事情就能自然而然发生显然是不够的。与伙伴联动产品规划和进行必要的赋能，是合作最终能够在客户侧落地的前提，客户侧落地才能保证都能拿到钱，合作才能进入良性循环。

另外，会存在企业或商务习惯「赚快钱」的方式，产品研发型公司变成纯商务公司是需要警惕的，一旦进入这样的循环，产研团队就不那么必要了，公司只需要彻底的生态玩法。

例如前几年圈内某大数据企业，从大数据技术起家，到后期发展为纯靠商务转售维持公司运转的商务公司，自然产研价值就比较有限，产研团队流失，公司逐步丧失竞争力。

关于作者：

小乐帝，一线大数据&AI产品经理、简书互联网优秀作者、产品经理读书会创始人。

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