To B品牌可以量化吗？-技术圈

To B CGO 成立于2019年，是To B行业市场人增长经验共享平台，目前平台成员20000+，70%都是软件类B2B企业市场总监、市场副总裁以及部分CEO，约30%为工业制造l类B2B企业市场中高管。我们最终会成为全球性B2B营销人服务平台。

官网：www.tobcgo.cn

本文为播客系列节目《To B有话聊》第四期文字版内容。

#01

外部环境感知

朱强:

现在疫情这么危机的情况下，是品牌部先被裁还是市场部先被裁？我们今天下午直播活动中还在讨论这个话题，大家都觉得应该是品牌部先被裁，因为品牌工作的效果和价值很难量化，很难向老板证明自己。

所以今天讨论的主题就是“ToB品牌如何量化”。那么两位你们现在对外部这个环境的感知如何呀？

黄海钧:

的确就像刚才讲的，受外部环境影响，尤其是疫情，当然也包括宏观的一些国际国内的经济环境、政治环境。从表征上来看，不论是幅度大一些还是幅度小一些，但至少是在想办法缩减预算，缩减费用、成本。有的可能是出现了裁员，有的可能对原有的市场品牌预算做了相应的缩减。

我认识一个公司，一开始要求整体缩减成本30%，过了一个星期要求缩减到50%。可能30%还行，稍微挤一挤就差不多了，但50%就比较有破坏性的了，这幅度就太大了。

朱强：

对对对，我最近看到以及听到这方面的信息，在咱们TO B这个圈子里，还是蛮普遍的一种现象，整体都弥漫着非常不乐观的气氛。

黄海钧：

对，因为整个的一级、二级市场这块，的确现在还是处于冰冻期，创业公司原先计划今年上半年或者下半年有融资计划的，那现在受到这个影响，融资迟迟未到或者说还没有谈好，所以公司就会考虑到现金流方面的安全，就会做出相应预判性的或者提前性的一些动作。

朱强：

尤其咱们这个SaaS圈，大家都在比谁能更持久的不盈利。先烧钱，烧五年之后再考虑盈利的事情，但现在这个资本一下子冻结了，就有点傻眼。鲁总你从原来的公司跳到新公司，对外部环境的感受有没有变化啊？

鲁扬：

我的感觉跟刚才海钧总讲的也是非常类似的，其实大家都能够看到，今年上半年因为疫情，包括像北京、上海等这个情况，所以大家都在做这些动作，比如说取费增收，或者说绩效优化。

我们看到有两类公司的做法，一类就是它真的是受到一些影响，可能是来自于自身的压力，或者是来自于资方的压力，然后做了相应调整。还有一些公司呢，它其实更加未雨绸缪，可能当前受直接的冲击并没有那么大，但是正好借这个机会，把一些之前就想裁掉的但一直裁不动的人借机优化掉了。

现在很多上市公司、ToB公司在经历了前几年的资本狂欢之后，现在更加的成熟，也更加理性。SaaS还是需要重资本投入的，大部分现在其实都不盈利，因此在目前这个环境下对现金流的考验还是非常大的。

黄海钧：

我觉得其实从另外一个层面讲，这也是好事儿，正好借这个机会，大家都去去虚火，更回归商业的本质，考虑企业可持续的盈利，或者说至少要慢慢的去接近盈利的状态。

朱强：

我觉得更回归商业的理性和本质对行业来讲是有好处的，那股虚火去掉之后，会死掉一大批企业，但还是会有更健康发展的企业熬得住，这对行业的繁荣是有帮助的。

现在的现象确实不太健康，大家都在比拼融资，但并没有谁比自己这个造血能力有多强。现在疫情对大家来说相当于敲响警钟了，只不过咱们这些ToB营销人就比较苦了。因为市场部的地位很尴尬，虽然我们每天都在讲，或者经常讲，要向老板证明价值，但是实际上这个市面上99%的老板对市场部的认知还是很原始，还是觉得无关紧要，所以裁员的时候还是会优先裁市场部，这一点确实还算挺糟心的。

#02

当前阶段To B品牌还重要吗？

朱强：

我们今天正好来聊一聊品牌，因为正好黄总您是专门做B2B品牌咨询的，鲁总您是从大厂这个角度来观察品牌，那两位觉得B2B品牌在现在这个时期还重要吗？

黄海钧：

我觉得怎么讲呢？反而现在这个时期品牌更重要，有品牌的企业抗风险能力更强，更能赢得有限的机会。

To B到底需不需要做品牌，这个答案是肯定的。其实我们每天做的事情，都是在做品牌的过程，在修筑一个品牌的过程。我们做的产品，我们做的这些营销动作，我们拿下来一个新的客户，完成一个新的成功的交付等等，这个本质上来讲，都是为品牌去进一步夯实、添砖加瓦的过程。

鲁扬：

我是这么看的，如果从企业发展的终局来看，这是未来的趋势，是毋庸置疑的，品牌是非常重要的。我们卖产品也好，卖服务也好，其实都是卖品牌，我们去争取获得更多的价值，都是来自于品牌的影响。我相信大家都是有共识的。

但我自己更建议辩证来看，就是从一家公司发展的不同阶段，它的侧重点应该是不同的，不同阶段的公司，对于品牌或者品牌对于它的重要性，或者它应该在品牌上的投入，以及投入到什么程度，确实都是可以有阶段性的考虑或者阶段性的特征。

比如说非常初期的公司有可能它的需求，确实还不是品牌的塑造。它有可能是完成产品从0到1，或者完成商业化的验证等等，所以说这个时候有可能它并不是一个非常好的打造品牌的时机。或者有一些公司，它当前最主要的诉求是在营销或者获客上面，主要的诉求是我要活下来，所以我们要更辩证的去看或者调整做事情的优先级。刚才海钧总提出的这个观点，我也非常认同，其实我们所做的任何行为，一切皆品牌。

朱强：

现在很多的To B企业应该都在生死存亡之际，所以他们往往第一需求应该是活下来，对不对？

黄海钧：

刚才鲁总讲的，按照企业发展的阶段，微观也好、中观也好，去看待品牌的具体操作，以及资源的配置，这个我非常认同。那另外一个方面呢，我觉得核心还是在于咱们在谈品牌的时候，还是要对齐咱们到底是谈一个什么维度的品牌？刚才我讲的，更多是从一个更广义的角度，品牌就像一个企业的价值账户，我们做的点点滴滴，最终都会在这个账户里边存入“钱”，它其实是一个持续积累的过程。

咱们日常讲的具体的品牌工作，或者一个岗位也好，职责也好，从这个角度来讲，我觉得在现在这样一个特殊的阶段，比如说原来我们可能有100万的预算，准备七月份或八月份搞一场品牌级大会，可能一方面受到客观条件的影响，在线下搞活动很难，那第二呢，就是我们能不能把这个100万缩减到20万、30万。在这样一个特殊的阶段，的确要考虑到节衣缩食。

鲁扬：

确实是，从另外一个角度，如果说现在是个寒冬啊，能够真正最后度过这个寒冬的，往往都是品牌企业，或者是在前期它有比较好的品牌积淀。

朱强：

因为长期来说，还是品牌能够生存。就像诺基亚早就已经不做手机了，但是这个品牌依然活下来了。

黄海钧：

对，因为的确就是在整个企业的经营的过程当中，我们讲企业有很多的资产，有形的、无形的等等，那其实一个企业真正能够跨越周期的只有一样东西，那就是品牌。

产品，它随着技术周期会不断迭代，公司甚至可以卖掉，倒闭清算都可以。比如像沃尔沃这样的，它原来是一家国外的公司，那现在它已经是一家中国公司了，对吧？但是它这个品牌是可以跨越百年甚至几百年的周期的，它可以跨越经济周期，跨越技术周期。所以对企业来讲，真正持续性的，真正能够长期的，其实不是企业本身，而是品牌本身。

#03

ToB品牌标杆及其衡量标准

朱强：

在国内我发现一个现象，工业B2B咱就暂时先不探讨，比如说这个科技的B2B企业好像很少在塑造品牌这方面有自己一套的，往往大多数我觉得都不太注重品牌建设。我不知道二位你们是怎么感受的，黄总你觉得在国内的To B品牌有哪个做得好的吗？

黄海钧：

那我觉得就是字节啊，尤其飞书我觉得做得很好，然后我相信鲁总去了之后，火山（火山引擎）肯定也会做得更好。这个不是商业互吹啊，我真是觉得在To B，至少咱们科技、互联网、SaaS这个圈子里边，我觉得的确飞书做得不错。

我昨天在朋友圈也发了一段话，我说我们暂且不去谈商业模式等什么其他维度，如果纯粹从品牌的视角，无论从产品还是营销，从内容以及内容的表达，我觉得飞书是一个比较完整的浑然一体的感觉，它给大家所塑造的是一种品牌的势能。它很有品牌感，比较高级，或者说很创新，而且很统一，它的那种调性也好，它品牌背后的价值理念、价值主张，以及这种理念主张的表达，到产品端的落地，就是它讲的东西和实践的东西，整体来讲还是蛮完整、蛮体系化的。

朱强：

对对，在我以往的认知中，往往有钱的企业品牌都做不好，但是这个飞书确实是两样都占了啊，一是企业特别有钱，二是这个品牌做得特别好。

黄海钧：

对，它背后的确需要资源的配衬，我觉得资源当然是其中很重要的一个方面。那另外我觉得其实还是需要认知，需要在这方面有优秀的团队和人才。

朱强：

嗯，对对，那这种就相当于说天时、地利、人和都占到了。

黄海钧：

对，你说很多很土很土的企业，人家土老板就是有钱，但是为啥做的品牌不咋地，核心还是背后他认知的问题，以及能力的问题。

鲁扬：

谢谢啊黄总，我知道黄总是品牌专家，操盘过非常多的大型企业的品牌。如果说举一个好的品牌，我认为还是我的老东家IBM。

虽然今天我觉得它可能遇到一些挑战比较谨慎，但是在当年的话，它整个的品牌塑造，我觉得是非常鲜明的一个案例，在商业这方面也是一个很强的案例。

第一，它可以非常深度的影响客户的心智，同时呢，它还能够引领整个行业的发展。能够到这样的一个地步，其实非常不容易，所以我们说它是蓝色巨人，这还是非常伟大的，类似的公司还真是不多。

甚至开玩笑说它这个品牌做到什么样的极致，比如说在中国，可能有些客户，很多采购买IBM的产品或服务，他其实就是冲着这个品牌会有一个品牌避嫌的作用，什么意思呢？就是我都已经买IBM的产品了，如果错了肯定不是我的锅啊。

朱强：

IBM品牌护城河能做到这样是极度的不容易，确实IBM也是几百年的积累啊，这已经高不可攀了，我也是觉得IBM就是To B领域的品牌天花板了，它做的确实非常非常棒。只不过我不了解IBM背后这个品牌团队有多少人，或者是有多少人才，鲁总这边你知道吗？

鲁扬：

当年这个组合还是蛮多的，因为它整个在全球，在海外有专门的品牌和市场团队，包括PR啊，然后在中国区有中国区的，而且是非常的体系化、系统化。而且呢，像IBM它的品牌塑造不是一朝一夕的啊，那么多年啊，一代又一代的积累起来的。

黄海钧：

正好沿着鲁总讲的IBM这个例子，当然我觉得除了IBM，像其他的Salesforce呀，亚马逊啊，西门子啊，GE啊，我觉得很多这些成熟的国际的大品牌，他们在品牌的运营上面，操作上面的确是可圈可点。

为什么我觉得在国内的飞书品牌做得好，那鲁总说IBM是天花板，那么我们如何去评判一个品牌，一个To B品牌到底做得好不好，我认为有三个核心标准，我们可以更结构化的去看待去判断它到底好不好，我形象的把它比喻成“三个代表”。

第一个代表是代表先进生产力的发展方向， IBM过去的 “智慧的地球”，在当时那个时代就非常的有前瞻性引领性。最先进的生产力，我们今天讲一定是科技或者一定是技术。

第二是代表先进文化的发展方向，一个好的品牌，我们对它有好的认知，好的信任度，很好的美誉度，那一定这个品牌它背后的商业理想，价值主张一定是真善美的，一定是赋能整个商业文明发展的，一定是让我们商业更高效，更智慧，更智能的，或者让人类的社会、生活更美好的。

第三点就是说他一定要代表客户的根本利益，我们今天讲成就客户，讲客户成功等等，这个从本质上来讲，就是说我们要以客户价值的创造为导向。

我觉得这三个维度是真正去评判一个无论是To C还是To B品牌，很重要的三个维度，或者三个指标。

鲁扬：

我也像海钧总刚才这个总结类似，从三个维度谈谈我的观点。如果能做到这三点的，说明这个To B品牌是做到了极致。第一叫作能够影响客户的心智；第二个是能够赢得同行尊敬；第三是能够引领行业发展。

影响客户的心智这是最基本的，赢得同行尊敬，我觉得这个也很重要啊，如果说是你能够把你这个品牌打造成让竞品都服了，这就很厉害了，而不是说只是自己的员工啊。

第三个层次呢，可能更高一些，就是引领行业的发展。这个引领行业发展，不仅仅是说我们产品上面，而是品牌的，就比如说刚才举的IBM，当年提出“智慧的地球”真的特别好，它提出的这种品牌话术啊，这个Message啊，这种口号等等，单这方面就可以引领行业的。后面这十几年来整个行业都是“智慧的**”这个系列的。

黄海钧：

鲁总讲了要赢得同行的尊重，业界的尊重，我觉得还应该再加一点，就是让同行既爱又恨，爱的部分就是你的所作所为的确让人家佩服，让人尊重。但是他又恨，就是他怎么想超越都超越不了。

朱强：

哈哈，这个在国内To B领域还是很难的，往往是同行互相卷，然后互相打价格战，打得你死我活的，在国内目前就是这样一个乱象。

黄海钧：

需要过程，需要周期，品牌和企业家是一样的，中国咱们现在只短短经历了四十多年的市场经济，真正产生在国际上获得认可的所谓的企业家，坦白讲也是屈指可数的。那品牌本质上来讲也是一样。

鲁扬：

那你们怎么看待华为呢？

朱强：

其实谈到华为我必须谈一点，我之前一直讲过一句话，就是说中国的企业有很多很多都是巨有钱的，巨知名的，但就是得不到人们的尊重，那我认为华为就是这样一家企业，它是非常牛的，然后营收也非常强，知名度也非常高，但是在尊重度这方面，我觉得它非常非常的缺失，我也不知道为什么这些企业是这样，包括阿里巴巴、腾讯，对吧？我相信大家如果说实话的话，你们觉得会有人尊重腾讯，或者说尊重这个阿里巴巴吗？会认可他们很牛，但是从心里不会尊重他们。为什么？因为像腾讯的话，其实他们做了很多恶，还有百度，百度就更不用说了，是莆田系的深度合作伙伴。

国内企业的品牌就有这样的一个问题，就是你很牛，知名度都OK，但是呢，你就是获得不了人的尊重，我不知道二位是不是认同我的话，我的感觉上就是这样对不对？

你看即使是像阿里，像腾讯这些大厂都已经做到那个程度了，但是他们看的东西很短视。咱还是拿马斯克来举例子，他们这种创始人脑子中的认知，他是要改变这个世界，是真的要改善这个世界，但是呢，你看国内这些大厂，他所谓的改变世界，并没有真的提供什么真正的价值啊，当然你不能说百分百没有提供价值，他们的这个所谓的格局，企业创始人的格局，企业品牌的格局，跟国外一对比，马上形成了一个鲜明的差距，二位你们认同吗？

黄海钧：

嗯，认同。但是我觉得这个问题其实是个很复杂的问题，因为背后是有纷繁复杂的因素，有我们特殊的国情，我们中国的这种文化，我们的商业文明，以及特殊的各种环境吧，政治的，经济的……

我觉得在这过程当中，其实就像一个人一样，就是他要赢得大家的尊重，而且这个尊重是能够跨越时间周期的，几百年、上千年都能够赢得尊重，一定是他有独特的人格上的魅力，以及他的崇高的使命感，社会价值感，我觉得这个是很关键的。

那对于一个品牌来讲，背后它的企业家代表以及品牌本身，是否真正具有这么崇高的社会责任感，这种价值观，我觉得这个是真正考量一个品牌能否成为刚才我们讲的那种金字塔尖为数不多的真正赢得尊重的品牌。

那同时呢，我觉得它也是一种能力，就是很多时候我们有这个想法，我们也达到这样的认知，但是其实去践行这样的一个过程，它是需要能力的，而且这个很难坚持，因为它需要经年累月的坚持才行。所以我们发现刚才讲IBM还有其它很多国际品牌，它是真的几十年、上百年的持续积累的过程。

鲁扬：

其实像刚才讲的，创始人他的一些非常鲜明的个性特征，甚至有的也是比较有争议的，包括像刚才说的马斯克，他们这种个人鲜明的特征，其实也构成了品牌的一部分特质。

朱强：

这让他们的品牌真的是会更鲜明。当然了国内我也理解，因为国内还是主张要创始人企业做的越大越低调，要越中庸才可以，这是国情决定的。但不管是这个外表中庸，还是说故意低调，但我一直认为创始人的认知，创始人内心真正的格局还是会透过企业的行为展现出来。

咱们不说远的，就说最近的那个蔚来汽车，两个员工挂了。我听说蔚来的公关部是直属董事长领导的，那意味着公关部出口的声明肯定不是直接出去的，所有的文字肯定是老板看过的。但是那样的文字，就可以看得出这家公司的格局是怎样的，老板的认知是怎样的，那毫无疑问这件事情是对这个品牌一个巨大的破坏。

鲁扬：

对，我们看到这个品牌的塑造是一个经年累月的工作，但是这个负面的影响，或者是一个非常偶然的事件，甚至像刚才讲，可能就是一次公关部门出具的通告里的一句话，都可能会让整个品牌受损或崩塌。

朱强：

这种事情，我之前曾经思考过，就是建立品牌是一个很难的事情，但是你破坏品牌是很简单的，所以这个就要求创始人你真的需要修炼你自己的本心，因为你无意中偶然做出这种坏事，就是因为你自己的心术，你自己的心里没有那个正念。只有创始人自己内心一直保持初心，保持正念，他做的所有事情，才不会说哪一天偶然出了这样一个骚操作呢，伤害了品牌，肯定是不可能的。

#04

ToB品牌到底干些什么？

朱强：

我觉得咱们可以推进到第二个话题，品牌确实是很美好，也是值得大家去建立的，但是我们观察到整个To B企业，尤其是做品牌的小伙伴们，他们困惑，老板也困惑，老板说我招个品牌的总监或品牌经理过来做些啥，而品牌经理或者品牌总监进到这公司，他们也蒙圈我该干些啥。所以这个问题，二位你们是怎么看的呢？

黄海钧：

因为我本身是在做品牌顾问咨询这一块，我简单地谈谈我的一些理解。

第一呢，我觉得你刚才表达的其实是一个很普遍的现象，尤其在咱们相对传统的To B领域，以销售为导向的To B类的企业，无论是市场也好，品牌也好，大家对这块的认知其实是完全不够的，或者说理解的非常的片面和狭隘。大家所理解的做品牌就是发发新闻稿、做做新媒体、搞搞品牌活动，对吧？

从我的角度认为，在一个企业品牌的创建过程当中，至少有两个方面的事情：

一个是偏品牌战略的，我们在做这些具体的品牌工作之前，核心还是要先做好品牌的定义，就是我们要去定义好我们的品牌，像我前段时间讲的那个“品牌信息屋”模型，得到很多人的认同。我们要很清晰的去思考和界定我们这个品牌的战略定位，要去回答我们是谁，为谁服务，我们有什么独特的价值利益等等。其实我们开门做公司的第一天，都要去想这个事情，我到底是干啥的，我是为谁提供服务。就像你们To B CGO现在虽然人不多，但是像你上次已经在开始思考这个东西了，我觉得很难得。我觉得这是伴随整个企业发展的全周期的，它是一个不断思考，不断动态理清的过程。

那第二个呢，我觉得就是我们需要去定义品牌人格化的系统，因为品牌本质上是一种认知，是一种心智层面的东西，所以跟客户之间，跟外部的受众之间建立好的关系，形成好的心智印象，那一定是要把我们的品牌去进行一个人格化的一个转换。这种人格化的转换它就需要有思想，这个思想反映到品牌上面，就是品牌需要有主张嘛。

那第二个我们一个人肯定有自己的性格，那这个就需要我们有品牌的个性啊，什么调性啊等等。然后品牌需要跟人一样，需要有外貌外表，它反映的是整个品牌的识别系统，无论是VI视觉的，还是各种体验的，我们把它统称为品牌识别的部分。当然可能还包括其他的。

上面这些我觉得是第一大模块，就是偏战略的部分，就是我们要去清晰的定义我们的品牌。我觉得在很多公司操作品牌、运营品牌的时候，无论是CEO还是下面品牌总监品牌经理，很多可能没有这样的高度，或者没有这样的意识。这个环节是最难的，也是最重要的，因为无论是日常的品牌传播，还是营销，对外各种的价值的表达等等，它其实都应该建立在我们品牌刚才定义的这些根基之上。

第二大部分我觉得大家是更好理解的，就是品牌偏战术的部分，它其实是以传播为核心的塑造品牌的过程，比如说依靠媒体的力量、通过广告、通过内容、通过线上线下的活动，无论是从人的视角，从产品视角，从客户的视角，还是从公司的视角，不断的去塑造品牌。这其实是个持续动态进行的过程。在这个过程当中，其实本质上来讲，就是要形成品牌和我们外部的目标客户，和我们的投资人，和媒体、社会大众的一种关系，这个关系就是从陌生到熟悉到信任，因为品牌最重要的价值就是最终能够形成信任。

当然这些东西结合刚才鲁总所讲的，就是在公司不同的发展阶段，我们要有所为有所不为，我们的侧重点是什么，我们当前阶段应该做到一个什么样的程度等等。但是从整体来讲，我觉得刚才这两个大的部分，就像一棵树，一个是偏根部的部分，一个是我们看得见摸得着的枝叶部分。这两个部分就是品牌团队真正可以去去执行去干的事情。

朱强：

我觉得这讲的确实太精彩了，我在这边都恨不得鼓掌啊！

鲁扬：

非常非常同意这个观点，我说得更直接一些，就是刚才强哥说的那个例子啊，很多企业可能要招一个品牌经理，但是呢不知道该做什么，不知道该怎么去定位。

我个人都不是特别建议像初创的小公司，去招一些类似品牌经理这样的岗位，为什么呢？就像刚才海钧总说的，这个品牌在你做具体的操作背后，要有相应的品牌策划，品牌的定位、品牌调性这些，要有品牌的出发点。如果说公司里面有一个专门的岗位是负责品牌的，大家可以尝试去问一下，今年我们品牌要影响客户的心智，那么这个关键词是什么？

朱强：

对对对，很多老板估计说不出来。

鲁扬：

说不出来，或者是懵的。我们的品牌准备打哪个位置？我们品牌长远的三年规划五年规划或者一年规划是什么？要先把这个给解决掉。就是在客户或者在这个行业里面，我们想塑造一个什么样的品牌心智，比如说我们就打专业，或者我们就是创新或者就是一个非常前沿的技术，或者甚至我很潮对吧？这个其实是很多很多的一些操作性的工作之前要做的，这个是更偏策划性的工作。但是这个工作非常高阶，所以就会出现这种情况，有些公司招了一个品牌经理，但是这个品牌经理来了后就做一些新媒体运营的事儿，或者干脆去做短视频。

朱强：

对，就是这段存在严重的断层，咱们To B企业这个矛盾一直就没有解决掉，因为老板他本身不知道怎么做品牌，他以为招个品牌经理或者品牌总监，这个事情就解决了，但是往往品牌经理和品牌总监也必须要具备这种上层思维、顶层思维，他才能知道他接下来的品牌工作该怎么做，但往往这是个断层。很多品牌总监和品牌经理，他们是不具备这个能力的，所以就造成了现在这个矛盾，大家都想做品牌，但是呢，都喊着说没有人才。

鲁扬：

我的建议是慎招。当公司已经发展到一定阶段，你可以去招一个比较高阶的品牌策划，甚至是一个品牌管理者。如果公司发展阶段还没到这个地步，那你宁愿把这个HC去招一个新媒体运营，或视频运营，品牌这个事情是市场第一负责人应该去做的。

朱强：

我觉得这个建议是非常非常落地的，确实是解决了现在这个矛盾。

#05

ToB品牌该如何量化

朱强：

接下来，我们社群里面有好多To B企业，有负责品牌和市场的，那他们有一个终极困惑，什么困惑呢？就是品牌这玩意儿能量化吗？它怎么量化，怎么能给老板展示出说我这个品牌确实做得好，通过一系列的数据展示出我的品牌做的好呢？或者说通过一系列数据监测，发现我的品牌是不是做的不好，什么时候该改进这个品牌，所以两位你们觉得品牌这种东西它能量化吗？在我眼里这是个玄学。

黄海钧：

我也简单回答一下，我觉得这是一个很灵魂的拷问。这个问题呢，我形象的打一个比方：比如说强哥，你和你的女朋友之间，你女朋友经常会问你，你爱我吗？然后你说当然爱了，然后女朋友就问有多爱？你回答说特别爱，然后你女朋友很快就会说，那特别爱，到底是有多爱？然后你就哑口无言了。

品牌重不重要，其实跟这个问题是一模一样的，你是很难绝对的去量化它，因为爱也好，品牌也好，刚才讲它是一个心智层面的东西，它是一种抽象的，是偏意识形态部分的东西，这个就很难像获客有什么线索等这些绝对量化指标，我觉得这是第一点。

第二呢，像很多国际的大的品牌咨询机构等等，大家想尽办法去一定程度上衡量品牌的价值。我简单介绍两个，一个就是我们经常讲的品牌资产的这个理论，我们把品牌分为什么知名度啊，认知度啊，美誉度啊等等，我们可以通过一些市场调研手段，比如说美誉度，那我们常规的可以通过NPS（净推荐值），从一定的层面去评估衡量。另一个就是Interbrand咨询公司有一个品牌价值模型，这个模型有个很简单的公式就是V=P*S， V就是品牌价值， P就是我们通过品牌带来的利润啊等偏业务型的价值，是品牌收益的部分，那更重要的是后面的这个S，这个S称为品牌的强度，这个强度我记得是分为大概六、七个维度吧，有两个最重要的，一个是品牌的领导力，所谓的领导力就是你这个品牌的市场地位，另一个是品牌的国际力，也就是你的品牌是否能够穿越国别的界限，穿越国家的文化界限。比如说IBM、可口可乐等这些品牌，它是国际性的品牌。

这两个维度各占25分，加起来占到50分，就相当于占到一半啊。当然这种品牌价值的评估，对很多To B的创业型的公司来说，其实没有太大必要，这是一个费时费力的事情，不适用，也还没到那个阶段。

我觉得我们可以做轻量一点，按照这几个导向性的东西，比如我们至少一年做一次像NPS这个，了解品牌在外部的口碑啊、满意度啊等等。那另外呢，我还想表达一下，就是说如果一个公司无论是CEO还是品牌总监，或是市场总监，如果天天纠结品牌的类似于像获客这样的绝对价值衡量的问题，那我觉得他是不懂品牌的，也做不好品牌。

朱强：

你“骂”了国内99%的老板啊，对，如果是以这样的认知去指导品牌，去做品牌，那我想他是做不好品牌的，因为他根本不懂品牌。确实我觉得国内99%老板都是这类型的人，真的就是不懂品牌，硬要效果。

黄海钧：

当然这我觉得也分，在具体的一些品牌的战术动作角度，比如说我们投广告，或者做一个品牌活动，那我觉得这个其实是可以通过大家常用的二维码等等，一定程度上去相对的衡量它的获客价值。但我觉得获客价值永远是品牌价值当中的一个维度而已。

鲁扬：

我认同，确实是这样。我刚才也在想，如果老板一定要看到相应的这个数据怎么办？有很多老板的确不懂品牌，甚至有些老板他就是销售出身，有些甚至他本身都不是特别认可品牌。我的观点是这样，就是我们得允许这样的老板存在，那么这种情况下市场该怎么做？

其实我觉得应该要去分辨出来当前企业最急迫的需求到底在哪里？到底是品牌呢？还是营销获客呢？如果说CEO他今天在用一些获客的数据指标来要求你这个市场人，其实背后代表CEO对市场这块的业务还没有充分的信任。

他没有充分的信任，所以他就担心我做这个投入之后会不会打水漂了，担心你做这个事情会不会是无效啊。如果CEO现在连品牌的一些动作，比如说做一些投放啊，露出啊，他都要拿获客指标来衡量的话，那其实就说明在当前获客才是他心中最优先级的。这时对于市场负责人来说你就应该先把最急迫的这个点先把它攻破了。

其实我的建议，也是可以跟大家一起讨论，就是像这种情况的话，你就优先把公司的营销获客解决好，你把相应的搜索引擎建立起来，把线索来源、商机基本上比较稳定下来，尽可能去获得公司的信任，获得老板的信任。当有一天你把这个最急迫的点解决掉后，也获得老板信任之后，你再按照正确的路径去做品牌。

相反现在我看到有一些公司他可能做扭曲了，就是他又想做品牌，然后老板问他，你做品牌做的怎么样呢？他没办法，就承诺一些获客指标啊，我做这个品牌的露出，我能带来多少商机等等。从这一刻起，他做这个品牌的事件有可能就注定失败了。因为他自己都知道，最后他很难确定这个获客指标，怎么圆都圆不了，这种做法和现象是非常普遍的，也是非常畸形的。

因此我的建议是，如果CEO现在真实的需求还是在获客上，那我们先尽力把获客给解决了，但这个阶段不是不做品牌啊，我们先做当前最急迫的一些品牌事情，或者大家普遍认可的一些事情，像公众号的传播等等。

朱强：

我补充一下，我最近在看一本书，书名叫《重来3：跳出疯狂的忙碌》，也是一家软件公司的CEO写的，书里边有一个概念叫“信任电池”，我觉得特别好。他说无论是员工与员工之间，还是员工与老板之间，中间都是有一块信任电池，这个信任电池的初始电量都是50%，在之后所有的沟通中，要么增加这个电量，要么就是减少这个电量。

所以CMO跟老板的相处情况，就是逐渐把这个信任电池的电量做高，那做高了之后再去做正确的事情，就会无比的顺畅。反过来，刚才鲁总讲的这些现象反而是把这电量越做越低了。

鲁扬：

这很多时候还是非常考量CMO的智慧，要求非常高，他需要去洞察当前业务的现状和业务需求。他需要有一定的预判，在公司的成长路径当中，会出现一种情况，就是早期的时候，销售团队的需求都集中在商机、线索，然后一旦我们把获客问题基本上纳入正轨了，销售的线索也足够了，质量也基本上能够保证了，这时候CMO得有一定的预判性，得知道什么时候该要做品牌了，因为一旦销售的线索、商机不成问题了，销售很快就会有新的诉求点——现在销售接单有问题，赢不了单，为什么呢？因为品牌拉力不够、品牌认知度不行。这个CMO就需要有预判性，提前布局品牌的事情。

朱强：

如果能做到这个地步，我觉得CMO已经是非常厉害了，那国内目前我觉得咱们ToB的CMO大多数还是需要再提升的，国内做ToB CMO太不容易了，这个也要学，那个也要掌握，真的是巨难。

黄海钧：

鲁总刚才讲的非常务实和落地，很有实操性。我觉得在这过程中，无论是市场总监还是高阶的CMO，还有一个很重要的工作，因为他本身就是代表在这个维度上面的一个专业人士，所以他有责任去引导和做向上管理。就是说CEO可以不懂，他是搞技术出身，搞销售出身，不懂品牌，不懂营销，但是你作为CMO，你就应该有这样的责任积极地去沟通、去启蒙、去试错，探究CEO对这个事情的认知边界在哪里，把CEO往正确的认知方向去引导。同时我觉得引入一些外部的力量也很有必要，找类似于我这样的外部顾问，召集高管团队做一些讲座、交流，通过点点滴滴去不断地渗透和影响公司的高管团队对品牌的认知。认知好了，事情才会更好地推动。

朱强：

没错，尤其现在这个时间段，我觉得就是CMO跟老板沟通的重要时机，因为在现在这个危险时期，必须要让老板看到CMO的价值，让老板知道CMO并不只是会花钱或者做一些虚的东西，而是真正能从老板角度替他去从战略层面以及从公司生存层面去考量问题。我相信如果CMO能做到这种程度，那其实被裁的概率还是挺小的，对不对？

黄海钧：

你说的太对了，其实我跟鲁总我们都做过公司里面所谓的市场VP或是CMO，那其实真正称得上市场VP或CMO的一定是你不仅有专业能力，同时你还需具备战略思维和业务能力。你一定是站在一个更高格局的角度，更有前瞻性预判性，跟老板能想到一起，或者甚至老板没想到你还能比老板想得更全、更超前，这个时候老板就离不开你了，对吧？市场当中其实本来就有一块叫“战略市场”，你本就应该对整个市场未来发展的趋势、竞争的状形等等做出分析。

朱强：

黄总你说的这个话题太对了，因为另一位做品牌的张总前一阵子跟我讲，她说她发现国内这些市场总监其实最最缺的一个板块就是战略市场思维，下次正好可以组织一个播客来聊一聊这块。另外后面也再请鲁总讲讲大厂的玩法，这个话题我也很好奇。

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To B CGO是To B市场人增长经验共享平台，平台包括社群、公众号、线下活动、培训课程等，社群内目前9000+群成员，60%都是To B企业市场总监、市场副总裁以及部分CEO，社群每半个月会有一次总监级别的中高管在社群做增长经验分享，其余时间不定期发红包。

平台部分群成员

第8群部分核心成员：

前华为数字营销部部长、腾讯CSIG-市场副总裁、京东科技-市场负责人、支付宝B端-市场负责人、Google-大中华区及韩国营销平台总经理、微软（中国）-首席技术顾问、AWS-全球产品营销总监、IBM-数字营销总监、Slack-全球数字营销负责人、火山引擎-市场总经理、网易智慧企业部-CMO、金蝶集团-品牌联席总经理、中国铝业集团-产业发展部部长、东方中科-CMO、赣锋锂业-CMO、天鹏电源-市场销售中心总经理、聚水潭-市场副总裁、金山云-市场部副总经理、广联达-上海总经理、视源股份-高级副总裁、科大讯飞-市场副总裁、飞书多维表格-负责人、肯耐珂萨-市场副总裁、智齿科技-市场副总裁、易仓科技-集团市场副总裁、致趣百川-CEO、火眼云-CEO、滴滴-企业级总经理、科特勒咨询-全球合伙人、薪人薪事-CEO、Ping++-CEO，保利威-CEO、上海雍熙-CEO、纷享销客-联合创始人、银云信息-联合创始人、致趣百川-CMO 、甲骨文营销云-CMO、云学堂-CMO、北森-市场副总裁，神策数据-市场副总裁、红圈营销-市场副总裁、分贝通-市场副总裁、环信-市场副总裁

法大大-市场高级总监、联通数科-品宣总监、明源云-市场副总裁、国联质检-运营副总裁、卫瓴科技-CEO、Zoho中国-市场总监、励销云-副总裁、市场易-CEO、统信软件-市场总监、中国系统-市场总监、循环智能-副总裁、金蝶集团-品牌市场GM、涂鸦智能-智慧商业事业群、线性资本-运营VP、七牛云-运营副总裁、捷昌驱动-全球市场负责人、Dalligent Solutions-VP、秒秒测-CEO、红帽-大中华区市场总监、Infosys-市场总监、达索系统-数字营销总监、高瓴资本-VP、InfoQ-总经理、亮风台-市场负责人、智齿科技-市场总监、明源云-副总裁、数列科技-市场总监、销售易-市场VP、思享营销战略-合伙人、蝉鸣科技-CEO、极客邦-市场负责人、InfoQ-总经理、钛媒体CMO，虎啸-副总裁，36氪-市场总监、To B行业头条-负责人、中国软件网市场总监、ITShare-创始人、云听-CEM、加推-COO、《超级转化率》作者、《小群效应》作者、《订阅经济》作者、《产品运营新物种》作者、《流量黑洞》作者、公众号《SaaS白夜行》主笔、特大号-创始人、云学堂-COO、有米科技-市场副总裁、才云-市场副总裁、腾讯企业微信-ISV合作负责人、天懋信息-副总经理、甄云科技-CEO、极验-市场副总裁、睿在云-副总裁、国舜股份-市场副总裁、集时通讯-运营副总裁、鼎捷集团-副总裁、创蓝253-副总裁、杉数科技-副总裁、百望股份-市场副总裁、蓝凌软件-市场副总裁、盟主直播-市场副总裁、才云科技-COO、深绘智能-COO

第9群部分核心成员：

美通社-亚太市场总监、玉符科技-市场总监、令牌云-市场总监、阿里云-运营总监、缤纷传媒-创始人、即构科技-市场负责人、亚布力论坛-CMO、精准互联-VP、盖雅工厂-副总裁、日和数字-市场总监、中科软科技-市场总监、虹科-总经理、道一云-VP、坚果云-市场负责人、清研讯科-市场总监、银雁科技-品牌总监、航天科工-深圳市场负责人、北京OKR新动能-营销合伙人、联想智能设备-市场经理、智线云-市场合伙人、摹因智能-CEO、埃文IP库-市场总监、JINGdigital-市场总监、市场易-CGO、行云集团-平台运营副总经理、Hitachi Vantara-亚太市场、量化派-品牌公关总监、伙伴云-COO、金恪大数据-副总经理、新希望草根知本-市场公共、中软-品牌生态总监、中望龙腾-市场总监、禹杭创新-市场总监、甄云科技-市场总监、敏捷科技-市场总监、致远互联-品牌总监、帷幄-运营副总裁、滴普-平台运营部总经理、云沐资本-副总裁、诸葛io-市场营销经理、SGS-市场经理、 LULU企业购-市场总监、有米科技-联席总裁、联想SMB-市场负责人、Yolanda-市场与品牌负责人、上海雍熙-CEO、微吼直播-GM、明道云-市场副总裁、涂鸦智能-PR总监、海悟科技-市场负责人、客如云-市场总监、易驰软件-CEO、凌脉集团-市场总监、上上签-市场总监

九章云极-市场总监、星环科技-市场总监、管家婆-全国市场运营总监、Collapsar-VP、UCloud-平台运营负责人、中兴-品牌规划部部长、爱德数智-市场负责人、百望云-市场总监、简约费控-市场合伙人、友盟-市场总监、保利威-VP、火眼云-CEO、联想融资租赁-华南区总监、微软中国-华南负责人、扑克财经-CEO、惠合科技-CEO、高成资本-执行董事、品览-市场总监、易快报-全国营销总监、GRC-市场总监、索信达控股-CMO、海柔创新-品牌负责人、汇桔网-总监、云客-创始人、黑洞引力-CEO、森海塞尔-To B市场负责人、视源股份-高级副总裁、北森-高级市场总监、管租易-CEO、泛微协同-CEO、达观数据-市场经理、Vesta-营销总监、七牛云-市场负责人、侣程科技-CMO、华工管院雷鸣教授童爷、魔创科技-CEO、询盘云-总经理、美库尔-市场负责人、灵狐-市场总监、云徙科技-市场负责人、西克传感器-市场负责人、致趣百川-CSM、数云-市场VP、传声营销-CEO、有孚网络-市场总监、益普科技-副总、奥哲网络-市场总监、网易智企-市场总监、用友-华南区市场负责人、博剌-市场总监、必智科技-COO、E企行-市场总监、聆通助听 - CMO、猪八戒网-运营总监、字节跳动-华南市场、华为企业业务-数字化负责人、咏洲科技-董事长、度言软件-市场运营总监、NEXNEO-创新平台创始人、Advanae.ai-中国区市场负责人、夜莺科技-市场VP、嗨普智能-CMO

第10~27群部分核心成员（暂未统计完全）：

火山引擎-华东市场总监、31会议-CEO、竹间智能-CMO、魔创科技-CEO、易迁易-COO、达观数据-市场总监、纷享销客-市场总监、勤哲文化-市场总监、以纯集团-GM、白鸟科技-联合创始人、美科信息-CEO、未来数科-运营总监、3W—市场总监、薪税云上海—VP、询盘云-市场总监、企客兔-联合创始人、汇联易-品牌运营总监、RSP-市场总监、科锐国际-市场总监、云沃客-市场总监、新东方-品牌总监、北森-数字营销总监、目睹直播-CMO、同道雅集-创始人、阿博茨科技-市场总监、句子互动-COO、神州控股-市场经理、Lee-CMO、中科金审-市场总监、明源云-战略人才中心负责人、诚收科技-COO、哈奇智能-CMO、SegmentFault-COO、爱服生-市场运营总监、多准数据-市场总监、蓝标在线-市场负责人、百应科技-市场总监、销售易-品牌公关总监、HKEPA-联合创始人、贝思畅想-品牌总监、CAMMUS-COO、探迹-市场总监、猎豹移动-市场负责人、三度智造-市场总监、东方华腾–CEO、光华科技-品牌总监、智轩互联-总经理、创略科技-PR总监、画龙科技-市场总监、智象科技-市场总监、视源股份MAXHUB-品牌总监、映云科技-市场总监、LigaAI-市场总监、云客-市场总监、征世科技-市场总监、旦米-市场总监、智慧星光-市场营销部总监、踏歌智行-市场总监、七猿科技-CEO、91科技-副总裁、骆飞科技-总经理、北京奥海辰-副总经理、华为鸿蒙生态-市场负责人、数澜科技-运营总监

微盟-市场总监、UCloud-市场运营总监、华为云-品牌总监、拍乐云-市场负责人、北森-战略市场总监、蓝色光标-市场总监、网易-市场总监、玄武科技-市场总监、黑石集团-投资董事、寒武纪-市场总监、海康威视-VP、广联达-市场总监、竞网集团-市场总监、鲲云科技-市场总监、方云数据-VP、半城云-CEO、蔬东坡-CEO、云学堂-市场总监、盘石SaaS-市场总监、有信-市场总监、第四范式-市场总监、超级导购-市场总监、企查查-市场总监、数说故事-品牌总监、沃科斯-联合创始人、携程商旅-市场负责人、戴思乐-品牌经理、易驰软件-CEO、深信服-市场总监、小满科技-市场总监、百望云-VP、袋鼠云-市场总监、火石创造-市场总监、够快云库-市场经理、嘉为科技-市场总监、百分点-市场总监、新声助听器-市场总监、特赞-VP、涂鸦智能-PR总监、小蓝本-联合创始人、奥美-总监、蓝标在线-市场负责人、摹因智能-CEO、观麦数据-副总裁、易仓科技-市场总监、热云数据-市场总监、毕马威-高级运营总监、方云智能-VP、趣壳-市场总监、神州数码-总监、酷渲科技-市场总监、高顿财税-副总裁、联信集团-市场总监、百度观星盘-负责人、元年-市场副总监、震坤行-市场总监、禾信资本-合伙人、安天-市场总监、一览科技-VP、品茗股份-CMO、袋狼科技-副总经理

To B品牌可以量化吗？

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