面向传统行业客户产品的那些坑

今年行业内毕业仍在继续，其中比较典型的一支是面向传统行业客户产品的业务或公司，行业内不乏这样的公司大规模毕业的消息，有些企业去年年终奖都推到下半年9月份，有些企业干脆不骗打工人，直接就没有了。近年来也做了不少面向传统企业的产品或业务，本篇盘点下做面向传统行业客户产品管理遇到的那些坑。

选对行业

当我们看各种行研或技术发展白皮书，基本所有行业的都在进行数字化转型，但做具体产品或业务选择上，选对行业往往就成功了一大半。

对的行业是那些既有丰富的需求、还有预算外部大量采购的行业。之前做智能推荐产品的几年会发现，头部互联网对智能推荐需求刚性，但头部互联网会自研推荐系统；中长尾客户对推荐系统往往没那么刚需，并且对外采购也主要出于省钱目标，自然这个业务就难以从单个客户身上赚到大钱。走中长尾SaaS模式更合理，前司私有化深度定制反而会把自己带入死胡同。

从终端应用层产品的市场来讲，互联网不一定是个好市场，自研能力强，前期靠投资活着的多，今年开始去产能，开始真正考验互联网公司造血能力。

类似情形，有些行业属于有需求，但属于清水衙门预算不多的。做这样行业的产品整个市场盘子有限，再有几家厂商疯狂卷，每家都不会活的很好。之前有段时间做面向高校的产品，老师们有需求，但高校具体到学院或老师就没多少预算了，任凭再如何努力，也很难做出业绩。

整个数字化行业比较好的行业有金融、能源电力、通信，属于数字化基础好，需求旺盛，也有足够的预算。前司仅做银行业务也能做到数十亿美金的估值，说明业务离钱近跟有需求一样重要。

如果To B产品业务做的艰难，或者迟迟付出很多努力没有进展，不妨看看是不是行业本身不太行，或者行业客户付费能力下降了。

适应长周期

做传统行业客户选对行业只是避开坑的第一步，第二步就是长周期。传统行业客户采购不像买矿泉水一手交钱一手交货就行。大部分传统行业客户都是预算制，即「计划经济」，至少提前一年做计划申请相应预算，之后才能在恰当的时间进行采购。

从厂商侧来看，往往要经历PoC->可行性研究->项目立项->项目储备（做预算）->招投标->签约。往往整个流程下来，一两年时间都算比较快的。而且往往厂商和客户建立关系需要比较久的磨合和建立信任的过程，客户也担心厂商能力，所以做PoC本质是降低客户风险的必要步骤。

不难发现，长周期既是指客情建立和维护的时间长，也指从idea到签约落地整个过程长。因此做这种传统行业客户，规模化扩张天然更倾向于线性模式而非指数模式。

在前司跟某传统行业客户销售了解，2年跟进一个项目落地已经属于快的。当年把主要希望寄托在融媒体行业卖推荐，奈何融媒体整个行业收缩付费能力弱，且又受限于长周期，推荐起量并不容易。

长周期还代表着，做具体产品业务时候，会出现「功成不必在我」的情况，即某个销售跟的业务可能没到时机，但因业绩原因此销售被干掉了，接替的销售因为恰巧赶上成单时机，坐收渔利。产品经理也类似，也可能出现做的没显功劳，接手的什么都没做，有相应功劳。

面对长周期业务，对「计划经济」四个字的认知需要极其深刻，既要接受也要对外传播和宣导，降低产品成长期承担的压力。

定制化需求

做To B产品经理面试时候离不开「如何处理定制化需求？」的问题，也能说明各类To B产品定制化需求都层出不断。定制化需求属于只有特定客户需要，但还需要投入资源去满足的那类需求，对企业来讲属于边际成本高，还影响长期业务规模化售卖的。

但从客户侧来讲，传统企业客户都喜欢做规划，恨不得一下做五到十年规划，以凸显做的事情高瞻远瞩，而在规划中又需要凸显创新性，以证明规划既卖好也卖座。那到找具体厂商落地时候，给厂商提定制化需求，就是把规划落地必不可少要做的的事情。而从厂商角度，都希望卖标准产品，也很难有产品能一下子满足客户5-10年规划，尤其考虑很多规划本身也只是讲逻辑闭环，而非真正的效用。这就是定制化需求的毒的最初缘由。

早年在前司去沟通一个公交地铁业务客户，小心翼翼拿出做的5-10年的app 产品规划，宏大且逻辑闭环，互联网有的商业模式和形态都往上套了一遍。但做互联网出身的都懂，互联网产品需要迭代，而非像做传统软件一样，先做一个大而全的版本，之后再说。

商汤科技最近大部分股票解禁，股票持有者争相跑路，致使股价暴跌一半，不难看出投资人及散户对商汤都不看好，核心也是定制化的原因，AI并没有那么标准化可以低成本规模化复制，再叠加客户出于创新的定制化需求，势必会导致做的多亏的多的财务结果。

做定制化是行业内做B端产品业务普遍的痛点，通常解决方案是只沉淀底层平台能力，让生态或伙伴在上层做定制开发，赚一个平台费用，也能实现规模化。在前司与腾讯云洽谈合作，腾讯云希望输出数据中台和AI底座，推荐系统在上层做交付和打工，就是这个思路。

还有一种玩法就是专门成立子部门或公司，专门用于承接定制化开发工作。这种玩法好处在于可控，不好的地方在于工作量和成本不容易控制。而上述生态玩法好处在于低成本卖标品脏活累活在伙伴，而劣势在于伙伴不可控，伙伴战略调整或能力不足，将严重拖累业务推进。

供应商合作

做传统行业产品业务如果成功迈过选对行业、走完漫长的成单周期、搞定了客户定制需求，到落地实施阶段，往往会面对传统行业客户供应商协作的问题。传统行业客户往往将数字化视为工具而非自身能力，会一股脑采购交给第三方供应商提供不同的工具。

在前司做推荐时候，遇到过河南某客户，预算不多，但开始对接业务后，发现对方的app也是供应商做的。而如果想落地推荐系统，至少需要app供应商配合做数据埋点。接下来就遇到供应商没有钱不愿意配合，好不容易搞定钱，供应商有动力配合，又迟迟无法把数据埋点做对，供应商能力又不行。

当然有些传统行业比如龙湖地产，真的相信数字化可以改变一切，也对标互联网大厂高薪招兵买马建制齐全，大厂搞的各种中台和应用，都搞一套。而遇到房地产寒冬，也不可避免大规模毕业。

踩完以上的坑，一套产品业务流程基本走完，这之后才会有回款，签合同和回款又是两回事，签的合同不一定回款，为了降低这之间的gap，对销售人员回款率考核是必要的，在签单时候就要降低不可交付的风险，整个业务才能逐步走向健康。

以上，知难行易，还在坑中。