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5种运营模式,那种更能让你的业务赚钱?
运营官张沐
|
353
2022-02-14 19:26
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「文末了解系统的B端运营技巧」
虽然B端的市场已经存在了很多年,纵观国内的B端市场可以按照传统公司的观念
,
把产品的运营模式总结为
5
种,而每种运营模式都能直接影响产品GTM的方向、产品增长模式。
在B端的业务逻辑中,公司更应该关注客户的生命周期价值,那么
5
种运营逻辑各有利弊,反观是第五种运营逻辑才应该是现在B端的公司采纳的标准。
第一种:研发驱动的运营模式
在很多企业存在研发主导产品和运营的模式,在研发领域中,技术人员更关注系统的性能,他们认为客户需要功能更多、运行更流畅的软件。
这种导向在科技企业内常见,特别是在技术领域的产品,比如:数据库产品、智能编程工具等。
他们作为产品的使用者,最能理解用户群体
。
因此他们想给自己的用户提供功能更完善
、
系统更稳定的产品,利用产品挖掘用户口碑
,
以此促进业务的增长。
在他们的认知中,只要产品足够好,就不怕获取不到买单的用户。
公司把大部分的精力投入到产品的研发过程,而不关注产品后期的销售过程
。产品是否能够真正实现商业化
,
在未来还是存疑的
。
特别是研发负责人是具有极客精神的高级研发,对于产品的上线过程一拖再拖,很多的蓝海机会就这样被耽搁,等产品上线后,发现市场红利已经不在。
第二种:产品驱动的运营模式
大多数公司是以产品为核心组建的团队,而产品经理这个角色也非常有意思,公司所有的组织都围绕产品经理运行。
产品经理调研市场和竞品,规划产品的未来蓝图
。
只要产品经理能把故事给公司讲明白,老板可以听懂,那么产品经理就占据了有利的地位。
可惜,
大多数的产品经理并不真正的懂用户、懂业务
。他们凭着自己“舶来经验”,就自诩为业务专家。
有些产品经理理所当然的认为,用户喜欢功能更完善,操作步骤更细腻的产品,于是大量的时间花费在完善产品功能
,
追赶行业老大的事情上
。
第一个版本、第二个版本……不断的追赶成熟竞品所存在的功能,而且还在老板面前立下军令状,产品必须在截止日期之前上线
。
这种赶鸭子上架的模式
,
导致研发团队苦不堪言。
产品没有经受过市场的磨练和客户的验证,自己团队先研发出一个臃肿不堪,操作逻辑不符合主流的路径的“完美产品”
。
更多内容可以阅读
《
别
让好项目死在产品经理手里
》
第三种:销售驱动的运营模式
在B端的公司,销售是最强势的部门,没有之一。销售常说的话术:这是客户说的;这是客户要的;只要咱们产品有XX功能,这个客户一定会签单。
特别在产品早期,公司期望通过客户的商业化证明产品的市场价值,必然妥协销售人员开发一些非主线的功能。
在销售主导的运营模式中,经常性的认为产品卖不出去
,
就是功能不完善、不能满足用户的诉求。
在没有外力引诱的情况下,用户很难愉快的签单,于是基于当前价格打折、拿回扣等是常见的事情。
销售主导的运营模式,经常会给客户过多的承诺,一些在产品规划中并不存在的功能,销售人员也会承诺给客户,给客户的交付、尾款带来极大的压力。
客户不能交付,销售人员并不认为是自己给后面的同事挖了坑,反而认为是产品能力不足、交付团队不专业等造成用户不能交付
、
尾款不能收回。
大多数的B端公司都是以销售为核心的驱动运营模式,要么客户无限承接客户的定制化功能导致产品变形,要么交付困难导致售后团队的人员变动很快。
第四种:流量驱动的运营模式
B端的产品依靠获取大量的流量进行转化,特别是以传统运营的策略进行B端产品运营
。
这种运营的模式最大的问题,高客单价获取的流量不一定能转化
。那么在转化困难的时候,市场部的获客团队也开始质疑产品团队的能力,认为产品没有特点,对于竞品没有差异化,导致推广时很难在市场中获得有利的地位。
而且
市场部的团队动不动就会把“定位”理论搬运出来,开始质疑产品的初衷是错误的
。
已经成型的产品,为了所谓的差异化,开始搞一些乱七八糟的功能,开始大范围的集成上下游的产品功能。
那么,市场部又会教育产品团队,在现在的市场环境下,我们应该做小而美的产品,而不是大而全,大而全反而更没有特色。
那么
,C端转B端的运营人员也会犯这样的错误,
误认为
产品只要获得足够的流量,最后就能变现获得足够的收益
。
其实,大家忽略了一个问题,在国内的互联网环境中,C端的用户大多数是利益驱动、免费策略,公司提供服务,最终由其他公司埋单
广告依然是现在互联网公司主流的变现模式!
这和互联网的基因有很大的关系。在这种逻辑下,获取足够的流量,然后广告变现是可以行得通。
B端的产品是让用户掏钱买产品,不再免费给用户提供所有功能,然后通过其他手段进行变现的逻辑。
在B端以流量驱动的运营模式,看似搞的轰轰烈烈,最后不一定能为公司变现。
大家还忽略了一个问题。
B端产品的趋同性很强,公司的产品功能
95%
以上都是相似的,差异化在B端的业务中也可能是一个伪命题
!这个思考逻辑就不能以产品功能、产品特点为切入点,而应该以客户价值为思考切入点。
所有细分赛道的B端产品
,
都在解决用户遇到的同一类的问题
。
解决问题最好的方式是从客户的场景出发,客户的问题出发
,你会发现各家公司的解决方案也是趋同的,根本没有那么多的差异化卖点。
用户的问题是一致的,解决方案也是一致的,为了差异化而差异化,就会导致一系列的问题。
虽然销售驱动运营模式是公司最常见的,它的弊端依然很明显。其他的三种运营模式也会在业务中存在,目前来看还是有很多的业务问题。
那么,在B端的产品运营中,我个人提倡
在行业限定的范围内,以用户价值为中心的运营逻辑
。
用户价值并不是满足用户的所有需求,而且结合用户的业务场景,理解用户的背后需求,结合产品所涉及的细分赛道的特性,决定哪些功能做,哪些功能不做。
在产品功能的层面上,考察产品经理对业务的理解程度,有经验、能落地、业务对口对于产品的发展发展会更好。
第五种:用户价值驱动的运营逻辑
在用户感受产品的过程中,
用户会感受产品的实用价值,通过一些内容可方案可以感受公司的专业价值,通过产品上线和业务中的需求,可以感受公司的服务价值。
如何塑造公司的价值和传递公司的价值,建议大家阅读《B端业务的核心技能
,
学会了还怕做不好吗
?
》这篇文章。
围绕用户价值开展运营逻辑,简单的说,不要关注你们现在的产品有哪些功能,也不要关注公司内部有多少条业务线,你要关注目标用户现在需要解决什么问题,如何匹配公司的产品解决客户的问题。
我们经常讲,
B端卖的虽然是产品,客户感受到的却是解决方案
。其实,在售后环节,
虽然用户用的是产品,客户感受到的是公司的服务
。
我希望大家能记住这两句话,如果你确确实实的可以理解这两句话,那么就能理解用户价值驱动的运营逻辑。
利用用户价值驱动,就需要公司的各个团队成员
,
都要了解用户,特别是:产品人员、运营人员、销售人员、售前人员和客户成功人员。
如何去理解用户,不是简单的做市场调研、竞品分析和用户访谈就可以解决的
。
这是一套成型的逻辑,从宏观和微观两个角度思考问题。在以后会分享相关的内容
。
我之前也画过一个图,整体讲B端业务增长的核心,一切都会落点用户的感受,只有用户感受好的产品,才能带来更大的增长空间。建议阅读
《
颠覆ToB运营
》
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如何需要成体系性的解决B端运营问题,深度理解产品价值、专业价值、服务价值以及用户感受价值,大家可以学习《B端运营课程:让客户价值驱动业务增长》的课程。
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在这里会系统学习B端的运营技能
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如何正确理解B端产品并输出产品价值,如何构建公司的内容体系并产出相关内容;如何正确地开展B端调研;如何正确地理解B端的采购组织和用户;掌握B端获客技能和思路,不局限于广告;如何科学的提升用户的转化率;如何构建用户成功体系并让用户成功;如何构建公司的内部闭环,提升用户感受价值;通过外部大闭环和内部小闭环,以用户价值为中心构建用户体系。
课程高度还原了我工作的步骤
,
而且也会提供我之前工作中用到的工具和模板等内容
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让你体系化的做好B端运营工作。
为啥我能讲好这个课
,
大家可以搜一下B端运营和ToB运营的内容
,
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