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2022,SaaS公司还能拼什么?
ToBeSaaS
|
237
2022-01-21 21:28
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0
SaaS
十年,经过了拼概念、拼融资、拼赛道、拼烧钱、拼销售、拼平台
... ...
,可以说能拼的都拼了。
结果呢,也没拼出几家像样的
SaaS
公司。
2022
,做
SaaS
还能拼什么?
其实,
还有一个最应该拼却没拼的,就是服务。
01
SaaS
公司,靠什么胜出
?
首先这里有一个行业定位问题,因为不同行业,要求的核心能力是不一样的。
大多数
SaaS
公司把自己定位为
IT
行业或软件行业。实际上,既然
SaaS
的本质是服务,那么
SaaS
公司也就是数字化的服务企业。也就是说,它们属于纯粹的服务行业。
如果你不认可这点,后面的内容就不用阅读了,浪费时间。
作为服务行业,当然比拼的只能是服务。
比其它的,没用。
为什么国内
SaaS
企业,不认为服务是核心竞争力?
原来,很多
SaaS
公司在复制海外的赛道时,只复制了产品,而没看到后面还有服务。
所以
很多
SaaS
公司日常,都在研究“我们能卖给客户什么”,而不是“我们能帮助客户做什么”。
实际上,所有
SaaS
软件的功能,最后都会趋于同质化。所以无论是比产品、还是比销售,都比不出什么结果。
虽然产品很难差异化,但服务是可以差异化的。所以,差异化的服务,才是
SaaS
企业在竞争中制胜的关键。
02
SaaS
的服务价值
从字面上理解,
SaaS
的意思为软件就是服务;但
这并不等于说,所有的服务都是由软件自动完成。
除了少数工具类的
SaaS
(其实它们只是软件工具的
SaaS
化)外,大部分业务类
SaaS
,都需要服务商或者第三方服务机构,来帮助客户使用软件完成服务过程。
所以,
完整的
SaaS
服务包含了:软件提供的自动化服务
+
人工提供的专业服务。
这样看来,
SaaS
根本不是边际成本为零的“躺赚”生意,因为专业服务的成本可能更高,且与服务效果正相关。因为专业服务的深度是无止境的,所以其作用可能超过
SaaS
本身。比如
Salesforce
的服务伙伴,包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。它们的服务收费,可能会远高于
SaaS
的订阅费。
如果忽略专业服务,结果会怎样呢?
我在帮助一家客户梳理
L2C
流程时,发现他们其实已经购买过一家
SCRM
(实际是
MarTech
)公司的
SaaS
,却没有使用。客户告诉我:只有购买时在厂商帮助下走了一遍,以后就没怎么用。因为看不出明显效果,而且太复杂了,不知道该怎么用。
这不是说
SaaS
没用,而是因为少了必要的专业服务,导致整个服务都没有用起来。
03
服务是如何发挥作用的?
SaaS
服务,既不是机器人式的应答,也不是通常所说的技术支持,这些服务对于客户留存起不了多大作用。
实际上,销售与客户签约后,服务也就开始了。
服务在客户生命周期中的三个阶段,起着非常重要的作用。
首先,是实施交付阶段的服务。
从软件功能到服务可用,中间还存在着一个相当大的鸿沟。这需要高水平的实施交付服务才能填平,也决定了用户能否正常开始使用。
其次,是启动阶段的服务。
交付只是让系统具备了使用条件,并不保证能自动激活。这需要实施服务的详细交接和
CSM
的启动执行。
有数据表明:如果一家客户交付后一个月内没激活,约
30
~
40%
的概率将无法激活。如果三个月未激活,将有
70
~
80%
可能性成为僵尸用户。
最后,是运营阶段的服务。
如果使用过程出现障碍、或看不到预期效果的话,激活后客户仍然可能会停用或弃用。
相比之下,运营阶段的服务最为重要,但大多数
SaaS
服务商,容易忽视运营服务支持,以为激活后就万事大吉。殊不知,用户弃用或者被对手服务截胡的风险始终存在。
SaaS
需要服务是一个常识,不愿深度服务的公司,无非就是想赚省心省力的快钱。然而,
对于
SaaS
来说,服务不是一个可选项,而是一道必答题。
04
服务的投资回报有多大?
SaaS
公司大多不吝啬在产研、市场、销售上的投入;但对于服务的投入,却往往不足。这从对客户成功组织的建设上,也很容易看出来。甚至很多公司搞不清楚为什么要有客户成功,根据道听途说的
CSM
功效,来建
CST
(客成团队)。
这样建立的
CST
,其服务能力局限于
SaaS
产品本身,离着业务、专业和深度的服务要求,还有很大距离。反映在实施交接、激活服务和运营服务的每个关键环节,基本上没有对应起来。体现在结果上,留存自然是差强人意。
以至于一些
SaaS
公司在年景不好时,首先对
CST
进行裁员。然后是服务力量进一步减弱,最后又迫使公司不得不拼销售,封堵高流失带来的收入下降。
海外成熟的
SaaS
企业,其客成组织是与销售组织相并列的,即它们对于增长的作用是等同的。如果一定要划分各自的贡献,那么
客户的生命周期越长,
CS
的作用就越大
。
所以,从投资回报角度,服务投资才是最值得的。
反观国内一些
SaaS
公司的
CST
,不但没法与销售团队相提并论,从定位上就是一辅助部门。又因为国内客户生命周期较短,
CS
的作用就更加无法体现。
对于服务的投资,必须解决好两方面的问题。一是
CS
的投资建设问题;另一个
CS
的管理问题。后者主要是
CS
如何考核的问题,前面已有很多文章讨论过。
二者的结合,投资于服务才可能产生回报。
05
深度服务与规模化的矛盾
一家
SaaS
公司的
CEO
跟我说:我们的
CSM
具有非常专业和深度服务客户的能力,客户也非常满意,核心客户的续费率接近
100%
。核心客户有多少家呢?十几家。
这家公司的服务,有点儿喜忧参半。
好的一面,是真正具有了专业和深度的服务能力,通过服务建设好的十几家客户,未来将产生源源不断的收入,参透了
SaaS
的玩儿法。
不足的一面,是服务的规模化问题没有解决好。十几家核心客户对于规模化发展,还远远不够。
服务深度与规模化之间存在矛盾,如何解决呢?
我们知道,
CS
服务是需要有服务方案的,而不能单凭经验和能力
。
一客户一方案,显然是不经济的。只有做到一行业一方案,或一业务一方案,才可以解决服务方案的复制问题。
从而提升效率,解决规模化的矛盾。
经过这个服务思路的转变,开发典型行业服务方案,这家公司的核心客户已经扩大到上百家。不但降低流失率,转推荐的客户数也有明显增长。
实际上,相对于小型
SaaS
公司,头部
SaaS
企业面临的服务深度与规模化的更大困局。一方面是客户数量太多;另一方面是服务投入相对不足和不成体系,最终往往表现为大进大出的低留存率状态。
06
其实国内
SaaS
用户更需要服务
经营不顺的
SaaS
公司,总爱把原因归结为国内的用户不行:管理不行、信息化水平不行、付费意愿不行。
但是,
正因为用户的不行,
SaaS
企业才有机会。
与国外发达国家企业相比,国内企业的信息化和
IT
素养,确实有很大的差距;特别是没有养成使用信息化工具的习惯。但这也并不能说明,它们不想用数字化手段,解决其面临的业务问题。它们只是需要更多的帮助。
这样,
提供深度服务的
SaaS
公司,要比卖软件的
SaaS
公司,有更多机会。
发达国家的企业信息化建设,要领先国内企业很多年;无论是信息化的普及率,还是依赖和使用
IT
的习惯,都远远高于国内企业。
即使是这样,海外
SaaS
企业仍把服务能力作为核心竞争力。相比之下,
国内企业用户更需要服务;而国内
SaaS
服务商,更应该具备和提供深度的服务能力。
写在最后
SaaS
十年,当所有的故事都已讲完,整个行业也到了该兑现的时候了。
补齐深度服务这块经营短板,也许是国内
SaaS
企业,当下最应该做的事。
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