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把裁员写进 OKR 的公司,绝对够奇葩

唐韧 | 113 2022-01-21 19:53 0 0 0
UniSMS (合一短信)

昨天看到一则新闻,说一家公司把裁员计划定为今年 OKR 之一。当然,人家不会用裁员这种字眼,而是「人员优化」。


本来我还不信,难道真的有公司干这么奇葩的事儿么?


这家公司就是有赞,一个商家服务公司。


如果你在微信里打开某个 H5 页面查看商品并下单,这个页面有很大概率是有赞提供的服务。


后来问了一个内部的朋友,他说和外界看到的新闻一致,是写入 OKR 了。


OKR 是一个有别于 KPI 的绩效管理制度,O 是 Objectives,KR 是 Key Results。一个是代表整体目标,一个是衡量目标的量化结果。


举个例子,如果 O 是人员优化,那 KR 或许就是某个时间点之前完成 20% 的人员缩减。


关于这个奇葩的 OKR,我看到了下面这一段比较详细的描述。


直营一线销售之外的整体人数全年减少一定比例,优化目标管理和迭代机制,把精力保证在核心目标上。减少协作链条和职能模块,保证行动力和协作效率。


说白了,一线销售保留,其他职能模块按比例裁员。


至于裁员的对象,就是以产品、技术、职能部门为主的岗位。我听到的内部消息是,产品技术产能过剩。


产能过剩一定是对应业务发展的,有赞 2021 年前三季财报显示,营收 11.76 亿元,同比下降 9.9%。


经营亏损 7.59 亿元,较 2020 年同期扩大近 100%。


自从借壳上市以来,有赞一直处于亏损状态。借着疫情和友商出事故,原本有一波不错的增长,市值在去年 2 月还达到了 770 亿港元的巅峰。


不到一年,现在缩水只剩下不到十分之一。



虽然有赞的故事说得很大,但本质上它还是一款电商 SAAS 产品,主要为微信、快手、微博等平台提供第三方商城交易服务。


简单说,商家们在这些平台做生意,需要一个用来进行商品展示、交易服务、客户管理的工具,而有赞就是这么一个工具。


2018 年的时候有赞和快手进行了一次官方合作,快手的商家可以直接接入有赞开展电商交易业务。


这个合作,直接给有赞带来了巨大的业务增长,其交易 GMV 占比达到了 40%。


而有赞的赚钱方式也很简单,主要由两部分构成。一个是 SAAS 订阅使用费用,一个是交易服务费。


说白了,用有赞商城的工具要交钱,在有赞上发生交易要交手续费。


按照有赞的业务规划,他们还只走在了第二阶段的开始。



理解了这种业务模式就不难知道,他们必须维持稳定的用户增长和续费率才能保证公司的正常经营。


但是,这往往也是运营和销售层面的一个难题。


到去年 10 月份,快手和有赞的合作就结束了,原本在 GMV 中占比 40% 的快手扶持也逐步缩减。原因很简单,快手要自己干了。


有赞毕竟只是一个工具,快手完全有理由自己干。初期用你过渡一下,等自己把电商体系建设好,自己跟自己玩。


有赞想实现增长,就必须大力加码营销。


基于此,他们去年 Q3 就花掉了 6.87 亿的营销费用,同比增加了 28%。


营销费用增加了,但营收并没有水涨船高。同样是去年 Q3 的数据,营收同比下降近 10%。


也就是说,有赞花了更多的钱,但业绩反而下降了。但是,如果不花这个钱,下降得可能更多。这就像陷入一个死循环,很尴尬。


公司还有那么多人,业务花钱多,营收增速减缓,持续不盈利。在多重压力下,只能开源节流。


此时,你觉得谁会成为节流的首要目标?


是一线营销和业务人员么?


肯定不是,因为公司还指望他们去发展新客户获取收入。


所以,坐镇后方的产品、技术、职能部门就成了首选。


新产品的开发需求没以前多了,老产品做好升级迭代和维护工作,当初那些建设者也成了产能过剩的代表。


裁员,就这么来了。


说到有赞,就不得不提创始人白鸦。


这也是个神奇人物,2006 年加入百度用户体验设计部,2008 年加入支付宝,后来担任支付宝首席产品设计师。


之后白鸦出来创业做过一些项目,直到做有赞,这才算是真正做成,也干出了一家上市公司。


如果你还有印象,一定记得几年前白鸦做过的一场关于产品设计原则的分享,并且他们还把这套原则开源出来了。



说实话,我觉得他们开源的那套关于产品、设计、内容策略、交互布局、动效、视觉的原则规范还是挺值得业内从业者参考的。


内容很全面,也有一定的实践性,我曾经完整看过两遍,确实学到了一些东西。


不过,这套原则在 2020 年的 10 月份就停止更新了。或许,当公司经营出现问题的时候,就没人有心思来做规范建设了。



有这种规范的诞生,跟白鸦的产品设计经历不无关系。


足以可见,老板对公司文化和氛围的影响有多大。


另一方面,有赞也确实是一家奇葩的公司。据说人员流动率比较高,很多是不适应公司文化。


说到这,我还是想强调我一直以来的观点。


公司不是家,同事也不是家人。来公司就是做事、赚钱、创造价值的,少谈感情,多做事实。


当危机来临时,很多公司宁可选择赔偿裁员,也不会选择降薪维持。


那是因为,降薪会打击员工积极性,如果裁员后给剩下的员工涨薪或者不涨薪,反而会激发这些人的工作积极性。


所以,我们看到了很多裁员消息,但降薪只出现在高管身上。原因也很简单,高管主要靠股票和分红赚钱。


裁员,是危机,也是机会。


话说回来,把人员优化写进 OKR 虽然很奇葩,但也足够坦诚。总比到时候突放冷箭,杀个措手不及要强。


················· 唐韧出品 ·················

安可时刻

前面提到的那套产品设计原则还是建议你们看下。


有一说一,至少这是目前公开发布出来的公司级别的规范中做得还算不错的。



至于怎么看,别问我。有一种工具,叫搜索引擎。


如果觉得有用,别忘了回来给我点个赞或交个稿费。


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