企业数字化转型“一把手”应该懂的基本常识-技术圈

导言

如今，数字化转型作为企业“一把手工程”基本已成共识。据了解，绝大多数的企业数字化转型的“掌舵者”都不具备数字化技术背景。面对眼花缭乱的数字化技术、被吹得天花乱坠的应用场景，难免犯难。

本文讨论三点基本常识，过去往往被许多企业所忽略。之所以称之为“基本常识”，意味着其在过去已经被证明了是对的。

抛开数字化技术带来的颠覆性创新不谈，那毕竟是凤毛麟角的个案。对于大多数企业来说，更加切实可行的选择是，基于当前既有的传统优势，插上数字化技术的“翅膀”，或者“弯道超车”，或者再次腾飞。

以此为假设前提，面对新的环境，常识依然是企业数字化转型中的基本行动指南。

基本常识一：以客户为中心

众所周知，华为一直将“以客户为中心”奉为圭臬。即使大家看法不一定完全一致，相信也没有人敢公开宣称自己企业不是以客户为中心。

不过，以客户为中心与数字化转型有什么关系呢？

其一，数字化转型将是企业内部的一次变革。近期，上海市“将数字化转型作为国企深化改革的突破点”。既然是改革，势必触碰到部门、人的利益，也就不可避免的遇到阻力。

公说公有理，婆说婆有理。作为“一把手”，又如何做出正确的判断和决策呢？决策依据又是什么呢？

请大家看一个案例。某省的一家大型传统零售国有集团型企业，旗下有多家独立经营的二级公司（简称线下公司）。前几年，该集团顺应时代潮流成立专门负责电子商务的二级公司（简称线上公司），期望可以发挥传统的线下优势，进一步实现线下线上融合发展。线上公司利用所在集团传统的品牌优势，顺利的从线上零售分到了“一杯羹”。但在线上线下融合过程中，矛盾就出现了。例如，客户通过线上公司下单，线下公司负责送货，方便客户，但“兄弟公司”之间如何进行利益分成呢？更加夸张的是，线下公司认为线上公司抢走了他们原有的客户，抢走了生意。殊不知，在“兄弟公司”在内部为此争吵不休时，顾客已经早已扭头就走，应该是拇指一抖，轻松的切换到了另一家线上网站。

朋友们看完上面的案例，或许心中已经有数。如何围绕“以客户为中心”这一基本原则，留住客户才是硬道理，才有内部分“蛋糕”的可能。

其二，产品趋同，大部分曾经因产品领先的竞争优势不再，势必转移到以客户体验为主的竞争。

例如时下的电动汽车行业，前几年某特的电池续航等技术竞争优势以及先发优势，随着电池技术的普遍进步几乎已经消失殆尽了。

基本常识二：基于价值流重构业务流程

最近，华为CIO陶景文先生讲到：“任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。”

业务流重构、流程重构，也同样是老概念。迈克尔.哈默在上世纪年代提出流程再造理论，本人在《重读经典，理解华为变革之道》对此略有介绍。

基于价值链重构业务流，有两层含义。

首先，数字化转型需要配套的业务流程重构。

无论企业是否愿意，技术进步将一定带来业务流重构，差别在于主动还是被动而已。这一真理已经被证明了，至少适用于自动化、信息化时代，不接受任何反驳。

自动化时代，由于生产技术进步，无数的流水线上的产业工人由此失业。

信息化时代，最大的例子莫过于ERP实施。可以说，大部分企业都是为了适应ERP内嵌的业务逻辑而经历了“被重构”的痛苦过程。

关于信息化与业务重构之间关系的论述，我最推崇以色列的高德拉特博士所写的《仍然不足够》（Necessary but not sufficient）,表达的意思是：“信息技术绝对能为企业带来大幅度改善，只不过，光有信息技术仍然不足够。”虽然是15年前的书，依然不过时，有兴趣的朋友可以找来一读。

朋友大概会反驳，“过去是对的，不一定说明现在依然有效。何况数字化时代许多都已经被颠覆了。”

国内的一家白酒龙头企业，几年前开启了数字化转型之旅。一改“酒香不怕巷子深”的固有理念，大力发展专卖店业务，目的是更加贴近消费者。

与此同时，厂家为每家专卖店开设了云店业务。为了保障专卖店老板的利益，线上线下会员归每家专卖店所有，即所谓的私域流量。

但这样问题来了。假设一个归属江苏专卖店的会员在其云店上下单买酒，送到四川老家，应该从哪里发货整体的运营成本最低呢？相信用脚趾头思考都能得到正确答案，当然是四川嘛。

而实际上，有类似经验的朋友都知道并非如此简单。高端白酒的惯例是经销商/专卖店老板先付款，厂家后发货。四川专卖店老板怎么可能把自己买断的货发给别的专卖店客户呢？

由此可知，要实现用户体验最好（快速到货）、企业成本最低，唯有重构成品到消费者之间的供应链才行。

不说企业之间，即使是企业内部各职能部门之间的重构，涉及到个人利害关系。可以预见，同样将是困难重重。

重构企业业务流是否有基本常识所循？找出企业的价值流。

迈克尔.哈默在《超越再造》一书中，将所有的工作活动分类三类：

增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。
非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，是不可缺少的。
浪费，即既不增值也无助于增值的工作。

增值的工作相对容易识别。而且是否已经被技术所替代也一目了然。增值工作的集合，大家一定想到了波特价值链。

不过，我更喜欢另一名词：价值流。

价值流被描述为增值活动的端到端集合，这些活动为客户、利益相关者或最终用户创造总体结果。（The value stream is depicted as an end-to-end collection of value-adding activities that create an overall result for a customer, stakeholder, or end-user. 引自“TOGAF® Series Guide-Value Streams）

不过，识别非增值的工作（但又不可或缺）是最困难的。因为剩下的意味着是多余的，浪费的，被取消的。谁又愿意轻易被钉在最后一项呢？

为了控制篇幅，降低朋友们的阅读压力，另起篇幅讨论如何识别非增值的工作。并且也值得专题讨论，因为这涉及到另外一个更大的主题：企业运营管理。

基本常识三：重视企业架构

要实现有序的业务流重构，将是一项系统工程。

打个比喻来尝试解释这个道理。从来没有造过马车的木匠经过一番简单的研究就可以轻易造出一辆马车来。如今的汽车也是车，相信没有哪个没有学过汽车设计的工程师敢说自己能研究一番便可设计出合格的汽车来。

可以说，过去的企业是马车，数字化转型后的企业是汽车。未来的企业将成为一台精密的汽车，速度更快、效率更高。

试问一下，你敢让一个造“马车”的木匠来帮你设计将掌握你未来命运的“汽车”吗？

唯一的选择是将企业看做一个大的系统。组建一支具有业务、数据、IT技术等各方面知识的架构设计团队，系统性的开展设计和数字化建设，并持续的迭代优化。

什么是企业架构呢？

简单来理解，企业架构就是一个企业核心运作框架，包括商业模式（客户是谁，如何赚钱等等）、运营模式（价值流、业务流、流程）、组织架构、数据（有哪些关键的信息），以及IT系统等等。

对于企业架构，当前有两个极端。许多人从来没有听说过企业架构这回事；另外一波人曾经被企业架构伤害过，或者因为为之出钱，或者因为为之出力。

华为属于后者。自从十多年前在IT规划部门成立企业架构小组，后来发展成部门。毫不夸张的说，参与者倒下了一批又一批，其中不少是来自世界各地的业界大咖。