老板的苦恼：为什么产品只感动了自己，却感动不了消费者？-技术圈

老板的苦恼

最近，跟好几个老板聊天，几乎每个老板都跟我大倒苦水。我把他们的典型问题，简明扼要的罗列出来，它们也许是很多企业的共性。

比如：

现象一：好产品一大堆，没有市场

公司做了几年之久，拥有行业内最强的研发实力，和最尖端的产品，而且因为研发实力强，能从美国医学领域获得非常好的信息、资源和背书，还引进了一些非常先进的技术和产品，开发出了数十款健康产品，每一款产品都是造福老百姓的好产品。但几年下来，由于缺乏整体规划设计，转头一看，产品没有市场，没有用户...全靠自己掏腰包腾挪资金养着企业，再一看，那些冒牌的同类产品，通过微商和会销渠道都能做的风生水起。自己手里一手的好产品却没有做出个样子。

现象二：靠老板的点子开发新产品，没有销路；团队疲软，拖企业的后腿

“公司有7年历史了，现在团队进入一种按部就班的状态里，带不动。遇到问题不知道变通，也不去感应市场，大家习惯靠自己过去的理解，去应对未来的问题，这成为了公司当前最大的阻碍。比如说，有一个部门，负责新品开发，但是上半年，他们唯一主导开发的新品，还是老板给他们提的点子，且执行效果非常差，导致产品出来了也没有销路，还被竞争对手轻松超过。这条产品线上半年原计划要承担公司20%的业绩，结果颗粒无收，只有亏损。而且这样的状态很普遍，能听得懂的，跟得上的不多。”

“老板对团队着急，也想了一些办法，比如说考虑到大家接触信息的贫乏，找一些文章和书，推荐给大家学习。同一本书老板都会一次性买几十本，除了自己看以外，就是送给高管们，另外还会在群里发一些好文章，希望有启发到大家。”

“但结果是，基本上大家都不会看老板送给他们的书。问原因，说太忙了，要去做上传下达，要去对接外部合作资源，要去处理各种应急事件，哪有时间啊。群里推的文章，基本上都是老板一个人自说自话，没人回。”

“再就是，在过去的半年时间里，公司加大了人力团队的建设，效果还是不错的，引入了人才，试图梳理了流程。但是也带来了成本，以前大家没规矩惯了，现在有人管他们了，每个业务部门安排了BP，这个时候，大家的对抗感更强了。为了消除大家的疑虑，老板会利用开会讲清楚为什么要这么做，一切是为了公司未来做大做强。但是感觉，说得越多，大家越不买账。”

现象三：老板到处找渠道，给产品转移库房？

老板自己身体不好，就联合国内的顶尖中医开发了一款健康食品。讲起产品来，老板自己和家人都对产品效果感动的不行，员工听了老板的故事也很感动：“这样的情怀开发出来的产品，一定很好呢”。可就是不知道怎么做市场。老板到处找资源，亲自上马销售，无力做好营销和管理，销售难题一直不能很好的解决，最后只好做个供货商。

招待和市场费用花了不少，产品还是没有好办法有规模地销售。而且到处联合各种平台，今天找个“旅行+”公司，明天找个扶贫平台免费赠产品......一直没有解决“市场在哪”的问题，产品给了渠道，消费者不买单，怎么可能赢得市场，获取利润？经销商要的是有市场的产品。

现象四：想着大碗喝酒，大口吃肉

当被问到，“你做企业的愿景是什么？

老板们都有类似的答案：“没想那么远，如果这么问起来的话，是希望做一家独立上市公司。

再问到， “为什么需要做一家能够上市的公司呢？”

“其实也知道上市之后，好像也不是说万事无忧了，但是明明知道是这样，就是很想要，上市公司，是一个身份的象征。而且公司的核心团队，很多都还没有完全解决财务自由的问题，上市意味着大家能够拿到几百万，甚至上千万，这就很能解决大家的现实问题。”

.......

遇到这样的问题，我首先感受到的是这些企业家、创业者伙伴，骨子里想做好产品的期许，以及做出来没有被认可的那种委屈和遗憾。

辛辛苦苦、花时间、花精力打磨出一款产品，感动了自己、感动了同事，最后却唯独没有感动消费者。

商业世界就是这么残酷，产品是否是好产品，不是满足老板自己和企业自身的期许，而是这款产品是否能满足用户的期许。

老板希望通过做一家上市公司，去解决自己的欲望和团队财务的问题，但是好像他被一些来自深渊的问题拖出来了，如果这些问题持续发酵，他会被缠得越来越厉害，不仅到不了他自己设置的目标，最终他可能将在牌桌上消失。

公司的问题是一个体系的问题。过去老板擅长去感知市场，从而拿到结果，这是老板的个人能力，凭借的是个人才华，自律和资源人脉解决了企业所需。但是到了组织发展的第二阶段，他想要进入更高的维度，到了需要梳理业务逻辑（满足的是市场的需求），组织逻辑（满足的是管理的需求），建立文化和机制的时候（满足企业化规模化发展的需求），能力就严重缺失了。

都是做了几年的企业，还是没有搞清楚自己的用户是谁，只能看“天”吃饭，有什么机会，就去逮什么机会。还是游击队模式，算不上正规军。当然他们是很强的游击队，但很明显老板们不可能一直做游击队头子，他们也不会一直满意自己做一个游击队头子。

而业务逻辑和组织逻辑的设置，需要追问一个原点的问题：用户是谁？为什么买单？商业模型有了吗？这是一个回答终极B点的框架，把这个因找到了，才能支撑无论是上市，还是几个亿小目标的果。

一家只是想大碗喝酒，大口吃肉的公司，很难有耐心去深度思考自己的用户是谁，以及为用户提供什么样的服务。

这样的公司，可以说创始人累就累在因果关系找错了。当“因”找对了，“果”是自然而然的。如果就“果”论“果”，导致很多想法都是空心的，没有办法拆解落地执行的路径，那么团队的一致性就很难打造。

从“干了再说”的思维方式，转变成“规划后再行动”的思维方式，前者崇尚行动力和快思考，后者提倡系统性和深度思考，在瞬息万变的今天，创业的每一步都如履薄冰，试错成本越来越高，先思考再行动越来越重要。

从“干什么”到“为什么干”的思维方式转变，这也是“正确的做事”和“做正确的事”的不同，工业时代更加适合前者的思维，而互联网时代先要想清楚“为什么”。

这就是为什么很多创业者能够喊出“N个亿”的目标，但是团队不能为之激动的原因。大家不知道该如何做，当他们无法部分掌控这个过程，就会有挫败感、不安全感、归属感差。即便老板承诺赚了多少亿，要分给大家多少万后，大家也知道自己过不了这条没有桥的河。

所以，不是所有努力，都有相应的回报。

为什么会出现这种情况？

原因是，你还没有意识到一件事。

从“干什么”到“为什么干”的思维方式转变

找到隐秘

犀利的市场尖刀

在中国，从0到1的创业，你如果上来就按照大型企业的搞法搞，那肯定是没戏的。因为，他的体系，资源优势，带来的巨大利差，是你不可能拥有的。第一桶金的打法往往是大企业简化去讲的。

从0到1，你必须从产品或者服务入手，找到隐秘的，符合当下的，犀利的市场尖刀。

那找到这些，也绝不是拍脑门的事，也是一个逻辑推理、策划和设计的过程。

你会发现那些突围的新商业，几乎没有一个是根据老板自己过去的打法突围的，但从0到1，一定是根据自身情况策划的“市场点”出发的。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不能谋一域。”这其实就是顶层设计的概念。

缺乏顶层设计，恰恰是以上这些企业的普遍问题和一切困惑的根源。

从0到1，有0到1 的顶层设计，做大了，有做大的顶层设计。这是不可省略的做事逻辑。

还有，顶层设计不是高高在上，不是无法落地。而是从顶层开始，一层一层往下设计所有层。务虚务实都要有。

它并不是一个高于所有层的设计，而是让所有层都包含了顶层设计。

比如品牌，并不是一个比产品更高的层面，甚至反过来说，是产品包含了品牌，每一个产品都包含了品牌的顶层设计，每一个传播内容都包含了企业战略的顶层设计。是植入到企业的每一个行动中，让每一个行动，都具备战略意义和战略价值，积累品牌资产，就是这个意思。

每一个产品开发，每一个包装设计，每一个广告创意，每一张宣传单页，每一次企业并购，每一个人才的去留，都包含了企业的顶层设计。

这就是，我说的所有的事都是一件事。

所有人一起做所有事。把这些事在一个团队系统里一次成型，就是方法，就是本质。这些事不去做，或者分割成不同的部门，不同的团队，在不同的阶段完成，就是脱离本质，就做不对。做不对，就更不可能做好。

下面，我就企业面临的“产品开发出来，没有市场”这个典型问题，用几个鲜明的策划案例帮助大家理解一件事。这是为产品找出路的方法。

换个思路，把企业带入希望的轨道

开发产品

就是设计消费者的选择逻辑

不这样做，产品卖不出去

所有人都同意企业要重视研发。那么，到底什么是研发？

我觉得企业是为创造价值和盈利存在的，那就要用商业思维来看，研和发必须要分开来看。

研是科学研究，是个技术问题；发是产品开发，是营销问题。

是先有研后有发，还是先有发后有研呢？是技术进步带来新产品还是产品创意启发技术创新呢?

营销思维是先发后研的。就像乔布斯开发iPod，他对技术人员说把1000首歌给我装到这样大小的东西里面，技术人员就去研了。

事实上，如果你多读科幻小说，你会发现，新产品都在它出世前就被想象出来了。

所以，企业在没有巨大的实力前，要有正确的研发认识论，先有营销，后有研发，企业少走弯路。

案例一：

先有购买理由，再由产品实现

找了一个点，丰富了整个公司的品牌价值

益佰制药，如何创意开发了一款畅销的克刻牌喉糖？

益佰制药的克刻品牌，是一个止咳药家族的品牌，开发喉糖，是因为可以丰富他们的快消品产品线，通过市场流量丰富他们的品牌价值，而喉糖又是消费量巨大的常用消费品。

可问题是喉糖的品牌太多了，这是一个绝对的红海市场，喉糖市场也不乏知名品牌，消费者又有什么理由购买克刻牌的喉糖呢？所以营销策划必须提出理由来，开发这个产品才有意义。

策划的第一步就是投入市场调查和消费者研究，研究消费者对喉糖的使用体验，发现了什么呢？

食用喉糖的人是因为噪子不舒服，而喉糖冰凉透嗓的感觉，能解喉痛喉痒的症状。但是，十分钟之后，当这颗糖吃完，冰凉感消退，喉咙又会重新痒起来。人们需要一款效果持续时间更长的喉糖，经过一些心理学敏感测试和消费实验的研究，最后策划方案把它设定在了30分钟，这样，就得到了购买理由——能持续冰爽30分钟的喉糖。

为什么定30分钟呢？是经过市场调查和洞察，最重要的就是做市场的灵感直觉的捕捉，很有把握的制定在30分钟能够打中消费者。

后来克刻牌喉糖围绕“克刻喉糖，持续冰爽30分钟”这个理由，制定各个传播渠道的创意广告。

下一步工作就需要请技术部门来实现。

如何能做到30分钟呢？有两个路径，一是把糖做得更硬，在嘴里溶解得更慢；二是把糖粒得更大。于是，购买理由成立了，产品开发实现了，市场接受了。克刻牌喉糖现在一年能做十几亿的市场。

所以，产品的本质是购买理由，购买理由就是一句话，甚至一个词。产品开发，就是你提出一个购买理由，然后用一个产品去实现它。或者是你提出一个词语，然后用一个产品实现它。

先有理由，后有产品。也就是先有营销，后有产品。

案例二

开发产品，就是创意购买理由

靠“一支笔”，开出几千家店

产品的本质是什么?

一般说是消费功能或价值。

营销有个常引用的理论，消费者想要一个孔，于是买一个钻孔机，所以他要买的本质是孔，而不是钻孔机。如果有别的更方便、更便宜的方法得到那个洞，他就不一定买钻孔机了。这在营销上叫替代品，以区别于竞争品。竟争品是其他钻孔机，替代品不是钻孔机，是别的能得到洞的东西。

这个解释的确有所启发，但是，它不是一个指导性很强的方法。

我们说，产品的本质就是购买理由，开发产品就是策划创意购买理由。把购买理由写下来，交给技术人员去实现产品。

这里可以讲讲晨光文具的案例。

首先要谈的是作为一家制笔企业，应该如何认识笔。

笔是什么？理所当然的回答是“书写工具”。

很多制笔企业都把这句话作为自己品牌的注解使用，方便他人了解的企业身份。

这么说当然没有错，但是它不能指导下面的工作，这认识论背后没有方法论。

认识论决定方法论，有认识オ有方法，オ有工作系统。

什么叫书写工具呢?

当莎士比亚拿一根鹅毛蘸墨水写《哈姆雷特》的时候，他手里拿的才是一个原始的“书写工具”。“工具”是石器时代的词汇，有陶罐的时候就不是工具了，是器具，有一定技术含量的。所以当钢笔和圆珠笔出现的时候，就是“书写器具”了。

而有人要花3000块买一支万宝龙，别在衬衣口袋上，一定要露出笔帽上的那颗白星，让人看到我是用万宝龙的。这时候笔是一个“道具”，供消费者演出他的身份角色。这还是一个心理学题，消费者通过消费“象征”，来完成对自己的角色定义。

而晨光的主打产品，学校边文具店里花花绿绿的孩子们爱不释手的笔呢?

那是“玩具”。对于很多孩子来说，那是他(她)最密切的玩具，是唯一自己可以随便花零钱频繁购买的玩具。

晨光笔，不是书写工具，而是书写器具、书写道具、书写玩具。

基于这些认识，晨光品牌定位为“书写创意”：晨光要做全世界最有创意、最时尚的笔，要占据“书写创意”这一独特定位。

它是生产有趣好玩的书写工具，其核心价值就是注入创意的设计力量，让产品超越书写工具的层面，成为乐趣和享受的代名词，更激发书写者的创意。

它是物美价廉的书写工具，精密可靠的书写器具，有创造价值的书写道具，乐趣无穷的书写玩具。这是晨光的定位，也是产品的开发方法论。

基于这样一个产品观，晨光文具就不将自己定义为制造业企业，而是定义为创意产业的企业。

那么如何实现道具和玩具的价值，就要落地在产品的创意上，它策划开发的孔庙祈福系列考试笔，微笑服务台笔等都是看似不起眼的畅销产品，都是先从市场上找到创意，返回去开发产品，有些产品甚至无需更改模具，花极少的成本就完成了。

想想你的产品，所有产品和服务都有工具、器具、道具、玩具的多重属性。

提醒大家：讲到案例，不要看它的现在，它“现在的好坏”对你不重要，是它自身的系统管理和执行力问题，要看它从0到1找到市场密码，做对了什么，这才是你要学的。

制定战略的目的是解决消费者的问题，而不是解决企业的问题

案例三：

设计产品，

就是设计消费者的选择逻辑

一个生活洞察，建立了标准和话语体系

设计产品是为了让人购买。

购买行为是一个什么行为？是一个选择行为。

产品策划，就是设计一道选择题，设计一个选择的逻辑，能够让购买者以最快的速度进入的逻辑，从而赢得消费者的选择。

来看一款儿童牙膏的购买路径的策划设计。它开创了中国儿童牙膏的新标准、新潮流，建立了自己的市场话语权。

孩子买牙膏，都是妈妈选。妈妈到货架前给孩子买牙膏，她会怎么选？妈妈的选择完全是由产品开发者策划设计的。而我们入眼的各类品牌设计大多在味道和图案上下了功夫，比如草莓味，橙子味，史比图案，白雪公主图案等等。

这就需要，深入细节去开发一个选择逻辑。

市场调查找到了孩子们“牙齿”的需求——长牙和换牙，于是，策划设计了一道最严肃的选择题，只有两个选择：

A、2-5岁的，长牙

B、6-12岁的，换牙

安全长牙：刚长出来的乳牙很脆弱，需要悉心保护才能安全长牙乳牙发生蛀牙或脱落过早，都不利于乳恒牙的正常交替，从而影响面部和全身的生长发育。田七娃娃2到5岁长牙牙牙膏不含氟，使用食品级材料，可吞咽。内含软性磨料，摩擦值仅为成人的1/3，不伤害幼嫩的乳牙，采用低泡柔和配方，无刺激，适合幼儿娇嫩的味蕾。

健康换牙：换牙期间，乳恒牙共存，牙缝大，牙质薄，易留食物，堆积菌斑，加上儿童爱吃零食，更容易导致蛀牙，因此要特别注意换牙期的牙齿护理，健健康康换新牙。田七娃娃6到12岁换牙牙牙膏不含氟，使用食品级材料，可吞咽。内含软性磨料，摩擦值仅为成人的1不伤害交替期的幼嫩牙齿，对孩子换牙期牙龈无刺激。

当妈妈在货架前面对2到5岁乳牙期，还是6到12岁换牙期这个严肃的选题的时候，其他选项——草莓味还是史努比，都不重要了。她立刻对号人座，按她孩子的年龄来进行选择，因为这是最重要的选择。而且这个选择题的设计，包容了所有的顾客，因为所有儿童牙膏的顾客，不是需要2到5岁的儿童牙膏，就是需要6到12岁的儿童牙膏。

把牙膏分类成：2到5岁乳牙期护理和6到12岁换牙期护理，是一个选择逻辑。今天，它已基本成为中国市场儿童牙膏的标准分类。

重要的是，让顾客像策划设计的那样去思考，思考的范围、思考的路径和思考的结论都在策划的设想范围内。

产品的本质是购买理由，产品开发就是策划创意。

任何行业都是创意产业，我们可以为任何行业创意开发新产品。对于老产品，我们把策划创意工作定位为一一产品再开发一一开发什么，开发购买理由，以及这理由的高效率传达。

案例四：

发现需求，营销就能一招致命

回到市场要答案，拯救了一个频临破产的企业

被评为20世纪最佳玩具的乐高，曾面临破产的窘境。

乐高没有直接研发更多的玩具，而是回到市场要答案。

乐高通过和消费者面对面沟通总结，并搜集消费者无数的视频、照片和日志，极度深入研究消费者后，发现自己的产品和儿童的需求之间发生了严重的问题。

当时的孩子们更喜欢即刻能体验到乐趣的玩具，而像乐高这样需要耐心搭建的“慢”玩具，无法迎合没有耐心的小消费者们。

为了解决小消费者们的体验问题，乐高策划嫁接了更多的娱乐文化、电影文化，为乐高带来更多能刺激“立即喜欢”的驱动因素。乐高找来了小朋友们最喜欢的电影IP，推出了《星球大战》《复仇者联盟》等系列；在售卖产品之前，还推出了乐高系列电影，让小朋友们在搭建之前，就爱上了乐高英雄人物。对英雄的喜爱，对电影场景的熟悉，增加了小朋友们对搭建的向往，减少了其在搭建过程中的冲突。

更重要的一点是，乐高借助这些IP摆脱了乐高只是“玩具”的局限，成为父子、母女之间互动的道具，而父母在搭建过程中的参与，大大提高了小朋友们的速度，极大地解决了小朋友们的需求。

功能成为标配，情感成为强需。只有深入洞察了孩子们的需求，乐高才会衍生出如此繁多的产品系列，无论是大电影系列，还是女生专属系列，都是源于对人群需求的洞察。

需求是不断升级的，无止境的欲望意味着，当一个需求被解决之后，另一个需求会迅速出现并成为当下的关键问题。

乐高面对今天的竞争格局，它的对手不再是静态的玩具，而是手机游戏、电脑游戏时，它需要再一次洞察需求。

手机游戏和电脑游戏，无疑已经成为当代孩子缺不了的游戏方式。它们快速地满足了孩子的玩乐心理，但对父母而言却是一件苦不堪言的事情，孩子的视力、学习时间，都受到了严重干扰，乐高有没有可能利用自己的产品解决这个需求呢？

为了解决孩子和父母之间的冲突，乐高又策划把自己变为寓教于乐的“学习工具”。乐高机器人玩具LEGO BOOST系列，让7岁儿童学习编程，把玩具当作促进孩子学习编程技术的工具，既让孩子享受了游戏的乐趣，也让家长觉得没有浪费时间。

美国教育部称，未来产业需要大量的科技人才，他们目前的一项基本政策就是推进教育系统中的STEM领域（科学、技术、工程、数学），加大其在教育中的比重，并让儿童更早接触STEM，意识到这点的父母们如今也愿意花更多钱让孩子们利用乐高学习编程技术了。

需求是无处不在的，研究需求，就是找到打开消费者需求大门的钥匙，而这只是一个开始。

需求满足并不是一次性的产物，对于营销而言，发现需求只是眼睛的胜利，扩大并制造需求的价值，才是营销的胜利。

互联网重新定义了营销，仅仅依靠定位细分市场已经难以获得指数级增长，如果你想突破发展瓶颈，像乐高那样开辟一条新的和消费者的沟通之路，实现指数级的增长，就必须利用需求进行迭代营销。

市场不仅是发现需求的奥秘，更是检验战略是否正确的标准，尤其在今天“在线化、智能化、网络化”的生活方式很普及，到处都是数据陷阱、消费者陷阱，如果不能清晰地洞察到消费者的核心需求，就只会在错误的道路上越跑越远，越跑越错；只有掌握了营销策划逻辑，才能在数据黑洞中，杀出一条血路来。

小心你的对手

把你赶出赛道

当我深入去理解一家公司的经营时，才会真正认识到，有很多公司根本没有投资价值。第一没有靠谱的商业模式，第二企业文化很糟糕，第三没有市场战略，不能打通与消费者的最后一公里，没有市场话语权建立的能力。这样的上市公司一大把，这样的股票懂得的人是不会碰的。

很多公司的老板每天都在为“上市”而忙，其实做一个有价值的公司，才是最重要的。

企业经营的三大成本：

机会是第一成本，

时间是第二成本，

金钱是第三成本。

不成功的企业往往是搞反了顺序。

抓住市场机会，才是研发一款产品的目的，也许在看到上面几个案例前，有的老板也认为自己的产品就是因为有市场有需求才做的。但仔细推敲下，你们真正按照上述案例那样的逻辑去找需求了吗？去策划购买理由了吗？有真正认识到营销策划到底在做一件什么事情吗？

洞察、策划去满足消费者最大的需求和欲望，往往是企业成功越级，占据竞争赛道头部位置的机会所在。

企业制定战略的目的是解决消费者的问题，而不是解决企业的问题。

今天，做产品、做项目、做企业，如果你只有对单点的好想法，而不去系统思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移、创造生活方式的系统方案等因素，你认为有机会超越近年领跑的新秀们吗？

从“干了再说”的思维方式，转变成“规划后再行动”的思维方式，前者崇尚行动力和快思考，后者提倡系统性和深度思考。在瞬息万变的今天，创业的每一步都如履薄冰，试错成本越来越高，先思考再行动越来越重要。

简单一句话概括——经过充分地市场调查、洞察、思考和研究后，制定清晰的目标、策略以及持续推进的路线图，这是做成一件事必须有的前奏。

如果你还不迅速地理解和运用营销策划逻辑，小心你的对手会运用，把你赶出赛道。

本文来源：思成营销（sicheng7790）

作者：包思成

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