数据工匠俱乐部
数字化转型过程中，如何管好、用好数据，将成为企业的一项必不可少的基础能力。如何系统性的构建、提升企业自身的数据能力，也成了企业管理层的一块心病。
在跟客户交流的过程中，这也是被问到的最多的问题之一。
此前整理的“解密华为数据之道”系列篇，对朋友们有所启发。但很多朋友也同时反应，正如华为其他方面的成功一样，有其特殊的环境和条件，无法简单复制。
接下来，结合过去年前跟企业交流、项目合作的经验，开始尝试一个新的系列，来探讨当前企业如何开展数据能力建设工作。
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数字化转型：数据能力离不开企业整体的环境，将企业数字化转型大的背景假设，代表了业务需求的来源。这并不意味着没有数字化转型就不需要或者不能开展数据能力建设工作。同时，更不意味着将数据能力建设排除在数字化转型之外。相反，对于开展数字化转型的企业来说，数据能力建设是其中很重要的举措。数据架构、指标体系等措施等与企业数字化转型中的业务数字化、数字化运营等措施更是相辅相成的。 两条建设路径：数据能力建设是一个系统工程。有条件的前提下，做到“谋定而后动”，先做好战略规划当然最好。但也并非“华山一条路”，通过快速启动一些速赢的建设项目，一方面让管理层、业务部门“尝到甜头”，另一方面通过实际工作初步积攒能力。据观察，除了银行业，一般企业主要选择的是第二条路径，从数字化运营等应用开始切入，带动数据能力建设。 持续运营/提升：数据能力提升并非一劳永逸的。如果建设项目解决的是从0到1的问题，那持续运营解决的是从1到N的问题。不仅如此，经过一段时间之后（如三到五年），业务环境变了、技术升级了，又将开始新一轮的战略规划，如此返复。
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没有人、没有组织，当然干不成事情。“教科书”也明确的指出数据管理组织是数据管理体系中重要的组成。
但考虑到各种情况，包括编制方面的约束，也包括短期内价值不显性的问题，以数据工作筹备小组的方式开始运作，反倒更加顺畅一些。
首先，组建“阶段性”的工作小组，更容易吸引其他职能部门的人员加入进来。数据工作对人员技能要求是综合性的，需要具有业务、IT技术、质量标准管理等多方面的工作经验背景的专家投入。对于新加入者来说，毕竟数据管理工作还是一个“新鲜事物”。相对灵活的组织形式，让对方感觉可进可退。
其次，对于体制内的企业来说，不可回避传统的组织和编制问题。以工作组的方式，可以更快的速度组建起队伍。数据工作组可以作为未来数据管理组织的前身。
最后指出一点，需要找到一个企业高层领导真正成为工作组强有力的支持者。
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