产品经理如何与销售谈判功能取舍？——实践篇

产品经理如何与销售沟通功能取舍呢？

谈判中

正如你可能预期的那样，虽然成功的谈判需要在会议之前进行工作，但需要了解对话本身的许多细微差别。这其中包含了人际关系、事实理解和战略定位等要素，理解这些要素如何组合在一起是很重要的。

建立融洽的关系

交谈很可能是从闲聊开始的，重要的是不要跳过这一步。研究表明，闲聊可以建立融洽的关系，最终达成共识。

另一方面，闲聊是特定于上下文的，一个非常基于事务的谈判可能以一个直接的问题开始: “我们什么时候可以实现这个功能?”在某些文化中，人们可能只是想马上开始谈正事，而在另一些文化中，人们习惯于先了解对方。正如前面所提到的，尽量理解在座各方的参考框架。当然，从一个问题开始也可能表明一个人觉得他们有筹码(我们稍后会谈到) ，或者他们想试着吓唬别人。

建立融洽关系的根本目的不是为了获得优势，而是在个人层面上承认某人并与之沟通。

闲聊的目的是为了与对方建立融洽的关系。找到一些你们可以联系的共同点。共同的兴趣、爱好或背景上的相似之处，但与手头的主题无关。罗伯特 · 恰尔迪尼(《影响力》的作者，说服心理学)称之为“喜欢规则”，正如罗伯特所说，“我们最喜欢对我们认识和喜欢的人的要求说是。”当我们看到相似之处时，我们也倾向于建立一些信任。

当然，另一方面，过度试图建立融洽关系可能会被视为一个危险信号，表明某人可能在推动让步或寻求帮助，经验将帮助你判断界限在哪里。

建立融洽关系的根本目的不是为了获得优势，而是在个人层面上承认某人并与之沟通。

提出问题并建立细节

随着谈话的推进，你应该逐渐理解客户所要求的功能，以及它是如何为客户增加价值的。即使销售团队提前向你提供了详细信息，通过谈话来沟通也是一个好主意。

学会动态思考，根据销售团队提供的回答调整问题，并且提出超越是或否回答的问题。提问的目的是测试理解能力，并收集有意义的信息，这些信息可以用于决策过程。

如果你还没有这些问题的答案，这里有一些事情可以探索:

· 潜在客户是谁？

· 潜在客户的购买过程是怎样的？

· 潜在客户的需求有多迫切？

· 销售团队有多大的信心通过实现客户所要求的功能让客户签署协议？

· 他们要求什么功能？

· 目前潜在客户是如何解决他们的需求的？

开会前你准备的时间越多，你提出的问题就越好，销售团队也会注意到。

销售团队也可能有问题要问你。问题很可能会围绕这个功能需要多长时间才能实现，以及他们能给出什么样的保证来获得签署协议的机会。

优先考虑各种利益，并了解各种取舍

到目前为止，你应该直接与潜在客户交谈，了解他们的需求和原因。如果在谈判前这是不可能的，你应该让销售团队知道你想在继续谈判前安排这次谈话。

一旦你对需求有了很好的理解，评估实现它的潜在成本和收益。希望你能在会议之前准备好一个临时版本，使用你已经掌握的信息。在与销售团队分享这些信息时，不要完全依赖于你所使用的优先级框架——这样做不会推动谈话的进展。相反，应该着重讨论将该需求优先于其它用户需求所产生的影响，并解释路线图上已经有哪些内容。

评估正面和负面的影响。想想以下问题:

\1.     你们公司有多想得到这个新客户？

\2.     领导层愿意为成交这个新客户付出多少努力？

\3.     其他潜在客户使用你要求的功能的可能性有多大？

\4.     这个功能可以变现吗？

\5.     如果我们将这个功能添加到路线图中，那么需要取消哪些内容(如果有的话) ？

\6.     如果我们从路线图中移除了一些东西，那会对我们当前的客户群产生什么影响呢？

\7.     是否有任何路线图项目目前的客户正在积极等待？

\8.     如果有，而且这些项目被推迟了，那么这些顾客离开的机会有多大呢？

\9.     这个新功能是否与现有的战略相一致？

讨论可能需要做出的影响和权衡。如果谈话开始偏离到销售团队说“我想要”或“我需要”(他们的立场)，把谈话带回到潜在客户想要达到的目标，以及公司的工作方向上。

理解杠杆作用

杠杆是基于感知的，所以你只能使用别人认为有分量的杠杆。换句话说，谁的筹码多？

如果销售团队认为他们处在弱势地位——例如，如果这是销售渠道中唯一的机会——他们可能会寻求同情。他们可能会拉拢销售主管，强调吸引新客户是多么困难，或者强调当前市场的运作是多么困难。你可以把它看作是一种将未来财务风险降到最低的呼吁。

另一方面，如果销售团队认为他们有一只强有力的手——例如，如果公司的CEO已经把签署这个潜在客户列为优先事项——那么他们可能会发出一个强有力的信号。在整个谈话过程中，销售团队可能会表现得好像结果已经确定，并提到他们希望尽快达成交易的事实。

你需要了解对话的每一方都愿意付出多大的努力——他们觉得自己有多少筹码。

当然，销售团队也可能会选择虚张声势，表现得好像他们有一手好牌，而实际上他们并没有(请记住，他们通常有动力带来潜在客户和完成交易，这是最重要的)。因此，在会议之前做好工作，尽可能多地了解他们的立场，这一点非常重要。你需要了解对话的每一方都愿意付出多大的努力——他们觉得自己有多少筹码。

支持或反对在路线图中添加该功能

当你理解了潜在客户的要求、销售团队的立场，并且你已经花了一些时间确定各方利益的优先级且权衡了利弊之后，就需要做出决定了。

需求的功能是否会进入路线图? (如果是的话，什么时候?)

如果决定要，那么跟进销售团队，告诉他们这个决定和预期的后续步骤，以促成这个机会。

如果决定不要，那是“不，目前不要”还是“不，永远不会”？向销售团队解释逻辑和推理，并与销售团队集思广益，看看还有哪些(如果有的话)其它可以调动的方案。其中一个选择可能包括:

· 我们是否可以让我们的内部专业服务团队将其作为一个定制方案？

· 我们能不能找个外部集成商把它建成一个微服务？

· 我们可以买一些现成的软件并把它连接到我们的产品上吗？

· 一个现有的低代码“黑客”功能能否用来满足潜在客户的需求？

从产品经理的角度来看，如果你简单地说不，那么下一次当你需要一些潜在客户的时间时，答案很可能是类似于客户说不，客户现在很忙，也许客户几个月内不能做，或者有些变化。

记住，我们的目标是尽可能地帮助销售团队。如果需要额外的销售培训来帮助他们在未来取得成功，这是一个敏感的话题，需要你的机智，但是销售团队应该知道。这将有助于销售团队识别和评估未来的潜在客户。

潜在的陷阱

如果销售团队或潜在客户认为你花了太长时间做决定，可能会使用下面的技巧:

\1.     销售团队或潜在客户给出了一个最后期限。这就产生了这样一种感觉: 潜在客户将会被竞争对手抢走，因此我们的机会之窗正在消失

\2.     潜在客户可能会说，一个已经有这个功能的竞争者正在积极地争取这个客户

另一方面，如果你发现很难说不，你可能有一种迁就或妥协的天性，在这个阶段，焦虑可能会增加。同样的，如果你对艰难的谈话感觉不舒服，那么这部分的谈判对你来说可能是有挑战性的

对于销售团队来说，他们的竞争天性可能开始占据上风。如果他们感觉到你的不情愿，他们可能会使用其他策略来影响结果:

\1.     “好人/坏人”的例行公事

\2.     互惠陷阱，他们在一个特定的问题上做出让步，并期望你也做出让步——通常超过他们让步的实际价值或感知价值

\3.     根据客户最近提供给销售团队的信息提出“最后关头的问题”

如果谈话开始变得糟糕，该怎么办

如果销售团队意识到你可能会拒绝添加这个功能，那么谈话就有可能变得激烈或困难。如果这种情况发生了，你可以采取一些策略来化解这种局面，并将对话带回到建设性的轨道上来:

\1.     关注潜在客户的利益，把谈话的方向带回到我们如何使客户成功的问题上

\2.     不要为自己或你的逻辑/推理辩护，不要放松警惕，不要感情用事

\3.     保持安静。不要开始反驳或者指责。如果所有这些都失败了，事情开始变得激烈和紧张，休息一下。暂停会议，休息15分钟

建立一致性并确保承诺

从销售的角度: 永远是成交。然而，在产品方面，实现这一目标的下一步是什么？

把它看作一个成功的计划，并且得到承诺，因为仅仅一个初步的协议是不够的。如果这个功能可以被整合，那么就要承诺如何与潜在客户分享这些信息，以及接下来的步骤，让潜在客户签署这个机会，然后他们就可以开始工作了。

如果功能不能被整合到路线图中，请清楚地说明原因。向销售团队保证，在即将到来的销售活动中，你将继续为他们提供支持。

确定潜在客户的请求是否进入路线图的过程应该创建:

\1.     一个有利于产品和销售团队的明智的协议

\2.     作出决定的有效时间

\3.     一个不会破坏人际关系的环境

谈判后

是时候执行承诺的成功计划了。当谈判中的决策阶段结束时，你已经建立或拓展的关系将继续下去。此时，你的目标是确保高度清晰的沟通，建立对产品团队和他们/你的能力的信任，以交付任何已经达成的协议。

当然，在产品的世界里，事情经常发生变化，这也需要沟通和预期。如果承诺的成功计划改变了，只要回到原地，从准备另一次谈判的阶段开始，但是这一次要有更深刻的见解，更好的关系，以及为每个参与的人达成积极的结果所需的经验。

参考资料：https://www.mindtheproduct.com/negotiating-with-sales-a-guide-for-product-managers/